物业公司年终绩效考核和汇报报告.pptVIP

3、特种设施设备管理 a、外审期间抽查发现个别项目的电梯已过年检要求的时间，但仍未办理年检手续，2014年除项目加强自身管理外，公司应采取“不信任”监督原则，逐月排查各项目年检情况，以确保电梯运行安全得到特种行业管理机构的认可，降低风险。 b、外审期间抽查发现个别项目水箱清洗人员健康证未达100%，年度绩效考核抽查发现个别项目水箱清洗后水质检验未达标，应加以整改，2014年，除各项目举一反三，按质量管理体系和环境管理体系完善水箱清洗操作规程外，公司应加以引导，合理修订《水池（箱）清洗规程》，指导各小区开展水箱清洗工作。 c、外审期间抽查发现个别项目锅炉进水未有检测，且无锅炉管理相关要求和规定，2014年，公司应与时俱进，建立完善“锅炉”等新特殊设备的管理及操作规程，提高此类设备操作安全，保障业主使用正常。 七、存在的共性问题 八、2014年公司发展提升努力的几个方面 从考核的总体情况下看，年底绩效考核结果与半年度考核结果基本一致，公司在经济效益的管理上取得了相对比较好的成绩，但在物业服务质量方面明显提升不足或仅只是维持原状，原获得国、省、市三级优秀示范住宅小区的优势正在逐步丧失，考核组认为，2014年公司可从采取以下几点措施，来实现公司健康发展，重塑金都物业服务品牌。 八、2014年公司发展提升努力的几个方面 1、绩效方面 ①项目绩效： 2014年建议公司统一规划，按收费水平高低和当地物业服务发展状况，将现有管理的项目从“定额绩效目标”与“服务品质目标”两大块，将项目分层次管理，分层次制定绩效，如老旧小区类（花园、新城等），以“定额绩效目标”为基础，保障现有物业服务水平为结果，签定绩效。而有一定影响力的项目类（如华府、芯宇等）以“定额绩效目标”和提升现有物业服务水平为结果，签定绩效。确保公司经济效益与服务品质效益。 ②项目内部绩效： 结合项目绩效责任分解目标，从人力资源薪酬体系改革入手，规范责任奖励，如停（移）车奖励、家政奖励、人员缺编奖励等，建立整个公司大环境范围内具有公平性、激励性，在社会行业上又有一定竞争优势的薪酬福利体系，建议部长正职以上人员的收入应高于员工平均收入的2倍以上。 ③绩效风险： 2013年定额绩效考核制为无担保绩效，既完成有奖完不成无处罚，这种模式对项目第一责任人和项目团队的要求很高，约束力很低，整体风险较大，2014年重点针对风险抗衡，一是建立提取项目公共风险基金，已应对突发事件引发的大额超支，二是项目管理团队年薪制，加强与管理数量、服务品质、责任程度、经营效益等因素关联度，但对应玩忽职守等违规、违纪、违法而发生的管理责任事件，则需加重处罚。 八、2014年公司发展提升努力的几个方面 2、园区服务体系深入 ①传承“年终主题服务月”活动，做好主题服务月常态化 针对2013第三方调查的业主满意度测评结果，2014年以小区社区文化活动计划为基础，整合、完善、制订《金都物业2014系列型社区文化活动方案》，在 “金牌物业贴心服务，全程守望绿色人居” 2013金都物业冬季服务主题月的推动下，建议全面开展四季主题月活动，主要包括中国传统佳节和国际节日系列、服务品质升级系列、员工关爱和团队建设系列。 ②全面梳理，统一策划，总好外部资源与金都元素的融合 2013年在稳固和提升内部资源服务的基础上，积极拓展外部资源的服务，利用亲子类、健康类、便民类社会企业资源加强联手，推出长期或短期的服务，在实施中因过于依靠合作单位，淡化了金都物业的力量，致使业主认为商业气息过于浓重，2014年建议公司统一策划和运作，特别是加强细节方面金都元素的体现，丰富活动的形式和内容，转变公司与外部资源的主导地位，消除业主抱怨。 ③转变思路，勇于革新，做好经营模式的服务创新 引进“彩生活”管理模式，2014年建议在成熟项目推出“车险快速服务体验站”、“低碳日用品快速采购实体店”等，形成亮点，刺激业主，以迎合业主日益增长的服务新鲜感需求。其二，建议在交付入住率的项目（临平夏宫、阳光田园等），统一策划商业用房的运营（此项工作需集团和房产公司认可开能开展），既园区内所有商业用房交由物业公司统一招商或经营，主要用于业主吃、穿、住、行、玩、学等息息相关的商业经营，从资源盘活的角度，营造入住配套氛围，提高入住率，达成良性循环。 八、2014年公司发展提升努力的几个方面 3、车辆管理 成熟项目的车辆交通管理问题是社会问题之一，作为企业在根本上无从解决，但可从创造服务惊喜的角度上考虑，2014年建议公司在车辆管理上具体采取以下几点措施： ①早晚高峰期在小区主要车辆出入口实行“交警式”车辆指挥服务，提高行车效率。 ②注入外部服务，如洗车、车险快速体验、代驾合作等，提高业主自有车辆管理的便利度，用新服务享受感受替换老抱怨。 ③加强自有车库、自有车位的管理，倡