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卓越的管理者 关于“民主式”决策：决策目标在于平衡“内部利益冲突”。 民主式决策的决策目标在于解决组织内部不同利益集团之间的分歧或冲突，因此，其科学与否取决于决策结果被有关各方接受的程度；此类决策权的归属是全体投票人。 民主式决策最突出的优点在于协调或平衡投票人或其代表的利益集团之间的分歧或冲突，也就是说，这种决策模式针对的是解决内部的矛盾，而此类矛盾能否有效解决完全取决于内部投票人对决策结果的接受程度。 如果决策的目标是解决组织外部的挑战，那么民主式决策所产生的结果就未必真正有效。因为民主式决策解决的是内部的利益分歧或冲突问题，而不是“真理”问题。 决策模式 在企业中，固然有许多问题是来自内部不同利益集团之间的分歧或冲突，因此，民主式决策可能是不错的选择。但更多的情况是，在企业运营中的某些看似内部不同利益集团之间的分歧或冲突，背后也隐藏着来自外部挑战对企业的严重影响。因此，企业不能盲目地套用所谓的“民主”原则。——从这个意义上看，企业与国家的最大区别在于，外部挑战对前者的存亡兴衰有着决定性意义，而后者，至少是执政者的政治命运，则主要取决于对内部矛盾的处理结果。企业的决策目标主要在于发现“真理”，而非协调内部的分歧或冲突。 决策模式 关于“顾问式”决策：决策目标在于发现“真理”。 企业在多数情况之下的决策目标是发现应对外部挑战的“真理”而非平衡内部矛盾的方法。顾问式决策的决策目标在于发现应对外部挑战的最佳途径，因此，其科学与否在于对某种“真理”的接近程度；此类决策权的最终归属往往是组织内拥有最高权力的个人或少数人，但他（们）有义务充分倾听其他成员的意见和建议。 此类决策的质量往往取决于（拥有决策建议权的人所必须具备的）决策能力和（拥有决定权的人所必须具备的）判断力。 决策模式 关于“专制式”决策：决策目标在于“确保效率”。 专制式决策的决策目标同样在于解决外部问题，但强调的是统一意志之下的行动效率。与顾问式决策所不同的是，它的重点不在于发现解决问题的最佳途径——通常情况下，解决问题的途径有多条——而在于以必要手段使全体或部分成员迅速（按照指定方式）付诸行动。这种决策方式最显著的特点，就是强制性要求成员接受某项决策结果。因此，专制式决策通常只适用于紧急情况的处理。 对专制式决策的滥用才在漫长的历史长河中不断制造出罄竹难书的人类灾难。中国从来就不缺乏顾问式和专制式决策的传统，却少有民主式决策的土壤。 决策模式 当代企业面临的最大风险在于经理们缺乏对“决策模式”及其适用范围的思考。民主式决策被张冠李戴地用于应对外部挑战的决策活动中，甚至沦为逃避责任或掩饰判断力缺失的手段；顾问式决策被当做一种粉饰行为“合法性”的通行伎俩；对专制式决策的滥用更是无所不在。 决策模式 集体解决机制：集民主式决策、顾问式决策和专制式决策等三大模式的优势于一身，既能集思广益、群策群力，又能充分考虑吸收基层实践经验的精华，更能确保决策结果的贯彻执行。 杰克?韦尔奇也与盛田昭夫“英雄所见略同”：前者主张“群策群力(WORK-OUT)”；后者曾经动情地指出，“日本企业十分注重走群众路线”。 2000多年前，希腊人已意识到挑选一批有经验的人解决某一疑难问题的好处。这批人暂停个人判断，先听取全部观点，经过再三斟酌之后，再对有问题之处做出最终决定。他们比较正式地把群体解决问题称为dia-logos。dia-logos的原意大致是，在考虑全部的有关因素前，暂不做出最终决定。 “集体决策机制”的关键在于“结构化的思维”和“建设性的沟通氛围”。 假如在群体解决问题的背景下，没有一种高水平的结构，必然出现“神仙会”的情况。结构化思维最重要的意义是使参与决策的所有人以更加清晰的思路去整理他们所获取的信息，分析他们所面临的问题，以便能够集中目标和提高效率。这对会议的主持者是一个挑战，他必须以不易被人察觉的高超的技巧，将“结构化”的思维方式引入整个会议当中；而不是笨拙地强求人们采取什么样的思考方法，这样做通常只会引起不快和抵触，甚至会把讨论的焦点引向采取什么样的思维方式本身上。 决策模式 在会议场所内营造建设性的沟通氛围是“集体解决机制”得以发挥作用的另一个关键要素。换言之，需要在各种交流或讨论场合中建立一种坦诚、就事论事和相互启发的建设性沟通氛围。 决策模式 专业能力 信任 附：激励敏感区 大任 担当者 忠诚 D 担当大任的前提条件 专业能力是指胜任本岗位所必须具备的能力，管理者的岗位要求如下能力的综合： 领导力 管理者的 专业能力 A B C 管理能力 业务判断力 从纵向上看，足够的学习能力是保持专业能力不落后的前提条件。 专业能力 “信任“的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。 对能力的“信任”靠工作成果来赢得(验证)；对品质的“信任”靠点点滴滴的