供应链管理实务第一讲供应链概述学生版.ppt

1.2 供应链的决策阶段 供应链战略或设计 供应链规划 供应链运营 供应链战略或设计 公司决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程 战略性决策 生产地点、能力和仓储设施 在不同的地点生产和存储产品 运输路线 管理信息系统的应用 组织必须保证供应链的结构支持企业战略 供应链设计是长期决策 供应链规划 制定运营政策用以控制短期运营 供应链结构在战略设计阶段确定，确定的结构决定了公司应制定的规划 公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划 必须考虑需求、汇率、竞争等不确定性 供应链运营 短期内公司对每个顾客订单制定运营决策 在这一阶段，供应链结构和规划是固定不变的 运营的目标：以一种好的方式执行供应链规划 注意：减少不确定性 1.3 供应链流程分析 供应链流程分析的方法： 环节法 推/拉法 环节法 Customer Order Cycle Replenishment Cycle Manufacturing Cycle Procurement Cycle Customer Retailer Distributor Manufacturer Supplier 环节法 每个环节出现在供应链的两个相续阶段之间 顾客订购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节 清楚的界定了供应链中每个成员的角色和责任 推/拉法 Procurement, Manufacturing and Replenishment cycles Customer Order Cycle Customer Order Arrives PUSH PROCESSES PULL PROCESSES 推/拉法 供应链根据相对于顾客需求的执行顺序，供应链流程分为两类：推动流程和拉动流程 对顾客订单的反应启动拉动流程 对顾客订单预期的反应启动推动流程 适合用于分析供应链设计相关战略决策 例：图1-8比恩供应链；图1-10戴尔供应链 供应链管理由“推式”向“拉式”转变 “推式”管理与“拉式”管理的区别在于： （1）“推式”管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推动运作的，企业要根据顾客的偏好与消费者的需求设计新产品，并由供应商提供部分原材料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来后通过零售商上市销售到顾客手中。 （2）“拉式”管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生产多少。 现在，由于技术的发展，使得供应链管理的目标，即形成一体化的零售商－供应商系统成为可能。这使得顾客需求能迅速并且及时地转换为有效供给机制，从而达到“顾客满意”。 制造商领导“推式”供应链，应付市场需求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化 制造商 供应商 分销商 零售商 顾客 顾客 零售商 分销商 制造商 供应商 顾客领导“拉式”供应链，数据快速交换，低存货，迅速反应，高度一体化 现代“拉式”供应链管理完全符合“CS”的经营理念，也只有通 过这种完全一体化的供应链管理，才能使顾客达到最满意的程度。 从“推式”到“拉式”的供应链转变 1.4 供应链的重要性 供应链设计在公司运营成败中发挥着极为重要的作用 供应链案例分析 微电子公司 7-11 雷格杰公司与麦克马斯特 丰田 亚马逊网络公司 课程小结 供应链的环节法与推/拉法分析 鉴别三个关键的供应链决策并阐述每个决策的重要性 讨论供应链的目标并阐述供应链决策对企业成功的影响 * 21世纪企业面临环境的主要特征 信息爆炸的压力 技术进步越来越快 高新技术的应用 市场和劳务竞争全球化 产品研制开发的难度越来越大 可持续发展的要求 全球性技术支持和售后服务 用户要求越来越苛刻 21世纪全球市场竞争的主要特点 产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对订单响应越来越快 对产品和服务的期望越来越高 经济全球化下企业面临的压力和挑战 一、压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力 二、挑战 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高 新的竞争环境对企业管理模式的影响 传统管理模式 促使企业管理模式变化的内在因素 管理模式的发展 供应链管理模式的产生和发展 供应链管理思想产生的必然性 传统管理模式 传统企业运作模式 1. 传统运作管理的主要模式 流水线 管理简化 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加 机械化 并行单元 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 传统管理模式所具有的主要特征 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为