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项目开发计划管理作业指引 目的 明确项目开发计划的编制要求及管理流程。 适用范围 适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。 术语和定义 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。 项目开发控制计划，属于公司二级计划。是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。 项目开发作业计划，属于公司三级计划。是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。 职责 项目工作群 项目总经理 项目总经理为项目总协调人，是公司资源整合者。 组织公司各部门编制和更新《项目开发控制计划》，并提交公司审批。 组织分析项目开发风险并制定应对措施。 配合分阶段计划负责人制定和细化该阶段《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》。 审议各阶段《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》，确定重点考核任务工作项，并负责提交公司审批。 组织项目建造阶段《项目开发作业计划》的细化工作。 项目开发各阶段作业计划执行的日常监控、评估及反馈。 阶段计划负责人 阶段负责人是分阶段的操作中心、协调中心，对阶段计划编制和执行成果负有主要责任。 在项目开发控制计划规定的大节点时间内，组织各专业编制和细化本阶段《项目开发作业计划》（或《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》），并报项目总经理审核。 负责组织各专业对本阶段《项目开发作业计划》（或《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》）进行月度更新，并报项目总经理审核。 整合资源，确保阶段结果品质。 其他部门 参与制定各《项目开发控制计划》。 参与制定各期《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》。 执行计划。 及时向阶段计划管理负责人、项目第一负责人及总办反馈各自负责的计划变更情况。 定期向项目第一负责人及总办反馈任务实际开始及完成情况。 总经理办公室 负责对项目二三级计划编制、变更的审核及正式发布。 跟进、监控、评估项目开发计划关键节点的进度绩效。 工程总监、分管副总 审核《项目开发控制计划》及其变更。 审核《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》及其变更。 为项目计划公司层面协调者。 总经理 决策项目开发战略目标和战略方针。 批准《项目开发控制计划》及其变更。 批准《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》及其变更。 工作程序 计划编制 项目开发计划总体编制时机和分工： 阶段 计划文本 初次编制时机 项目 经理部 万创 销售 经营部 全过程 项目开发控制计划 取得新的土地决定开发10个工作日内 编制 审核 前期设计 项目开发作业计划 项目开发控制计划正式发布15个工作日内 审核 编制 项目建造 项目设计方案确认15个工作日内 编制 审核 销售开盘 销售开盘专项计划 销售开盘前3个月 编制 审核 产品交付 产品交付专项计划 入伙前2个月 审核 编制 备注： 如公司决定开发时未确定项目总经理，则《项目开发控制计划》的编制由总办负责组织完成。 初次编制时信息不充分，但《项目开发控制计划》至少要明确总体经济技术指标、初步分期和各期控制性节点计划。 项目工作群各专业人员充分参与，确保计划紧密协同并符合实际情况。 各级计划（编制或更新）经确认后，视为各部门对公司做出的承诺，如改变需按5.4条执行。 《项目开发控制计划》的编制 《项目开发控制计划》应包括： 项目开发战略：分析项目开发在产品、质量、成本、时间、利润方面的公司要求，决定项目开发的战略性指导方针或目标。 项目范围：说明项目的总体经济技术指标