3人与组织理论.pptVIP

按照这样的思路设计组织的前提是——任务明确 任务明确有时是很难的 兵力配置 金刚石与石墨；甲醚与乙醇 不同的组合方式会带来不同的效果，组合（结构）不同，效果完全不同 同样数量的人，按照不同的方式组合起来，赋以不同的责权利，整体效果可能完全不同 想象一下你们的寝室组合？班级组合？ 基本上限定了信息交流与沟通的范围，同一寝室、同一班级内信息交流较充分，跨寝室、跨班级交流则相对较困难。 组织中的人不同，同样的组织设计方式，会带来截然不同的组织效果 非正式组织现象（社交网络，情感、社交） 权力等 案例：Technicon Technicon公司是一家设计、制造和销售门诊医疗设备的公司，公司发展迅速，但发展带来了一些新问题，尤其是技术部，技术部过去2年没有成功推出任何新产品，创新能力枯竭，技术部人员士气低落，纷纷跳槽到公司竞争对手处。公司多年来几乎拥有垄断地位的诊断产品领域也面临着强有力的竞争。技术部由现任CEO的儿子黑德领导。 Technicon公司聘请了咨询公司来为公司诊断，咨询人员发现，技术部根据学分工清晰地划分为5个部门，见图。正在开发的项目由一个项目经理负责协调该项目涉及的各个部门和有关专业人员。 咨询人员还发现在一个需各部门、各专业合作的项目中，不同的专业部门间普遍存在不信任与敌对情绪。实验室的矛盾被带入技术部与公司其他制造、营销部门打交道的过程中。研究人员对产品开发过程毫无激情，一方面因为公司给他们的奖金是以他们获得新专利、获得学术界认可为基础，而不是以开发出市场受欢迎的产品为基础。另一方面，管理高层经常突然中止进行到一半的项目、改从其他公司引进新技术，这也打击了研究人员的积极性。由于项目经理的工作需要依靠各实验室主管的施舍，项目经理往往没有足够的影响力来保证他们得到项目所需的资源。 面对这些令人骇然的问题，黑德聘请了一个新的部门经理作为他的副手。他们一起从“头脑风暴”的方法来研究所面临的问题和可能的解决方法。最后，他们召集技术部全体员工，宣布技术部重组方案——裁减部门经理人数，赋予项目经理更大权力，修改激励机制，鼓励重视产品的市场前景，而不是纯粹的技术领先。 重组前 重组后 大家预想一下，该重组会成功吗？ 为什么？ 人与事交织在一起 但是此次变革并未取得意料之中的成功。 被排除在设计工作外的部门经理们被激怒了，他们用各种方法阻挠设计的进行。在整个公司里面，没有进行改变氛围的工作，比如对研发人员进行必要的化解冲突的工作，或是对团队合作技巧进行培训，就期望他们一夜之间变得有合作精神。研发部与其他部门的关系、实验室内部的关系在继续恶化。实验室的业绩变得更差。9个月后，新的副手不堪忍受继续存在的对变革的抵制，十分沮丧地离开了公司。不久，公司被其他公司收购。 分析 黑德的失误 组织变革仅仅涉及到正式的工作安排，没有考虑那些政治关系、权力关系、部门经理的传统角色、不同部门之间的职业关联、以及非正式的或文化的问题 犯了传统的错误，采用了闭门造车的方法，没有让负责设计实施的关键人物参与设计，一旦他们感觉权力被剥夺、便会用消极、挑衅的行为反击，通过拒绝实施使计划破产。 组织变革会对权力、高级管理者的职业生涯产生直接影响。在原来结构之下建立起来的价值观、信念、行为方式（而这些恰恰又在当年曾帮助他们赢得管理岗位）在一夜之间可能被全部推翻。 而组织不可能将高级管理者完全撤换来推行重大变革。 组织变革实际上是整个组织历经重大政治震荡的过程。 组织设计基本理论 三种组织设计理论的着重点 古典组织理论 韦伯：权力结构理论 三种不同的组织形式： 神秘化组织：宗教组织 传统的组织：世袭制或封建制组织 合理化—合法化组织：官僚组织形式 古典组织理论从静态角度出发，以效率为目标，只考虑内部的结构因素。 行政式（Bureaucracy）机构 由韦伯提出 相对于工业社会前的、建立在个人喜好、社会地位、家族联系、私人朋友等基础上的封建的组织制度，韦伯提出的行政式机构超越人事因素、强调行政组织观念、严格按照法定手续办事 行政式（官僚式）机构的特征 组织中各科室的职能由条例规定、人们按照规定的程序流程办事 专业分工、权限范围明确 组织职位的划分遵循层级原则，即较低职位处于较高职位的控制与管理之下 只有已经证明受过足够技术训练的人才有资格成为行政管理人员 职位担当者与职位完全相分离、杜绝滥用职权 行政活动、决策与条例由文字明确地表达和记录下来 案例：组织理论与设计p365(思考为什么采用同样的管理方式，UPS成功了、IBM却遇到障碍) 行为组织理论 观点：任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。 古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于：它们对于组织中的人的