做大还是做强？ “大联想”的并购难题.docVIP

做大还是做强？ “大联想”的并购难题 核心提示：如今，柳传志仍坚持每天锻炼两小时，而联想控股这个29岁、体量正逐步庞大的“孩子”，也有可能于后年正式上市。 37度高温、8级沙尘暴风口，在甘肃戈壁上，年近七旬的柳传志依然矫健。 从1984年创办至今，联想已走过了29年。作为联想的创办人、董事长，柳传志总能在公司命运的关键时刻挺身而出，给团队以力量。正如他在戈壁行走中所说，困难无其数，从来不动摇。 2012年，联想控股全年营收2266亿元，同比增长20%；归属于母公司股东的净利润为17.3亿元，同比增长30%。 如今，柳传志仍坚持每天锻炼两小时，而联想控股这个29岁、体量正逐步庞大的“孩子”，也有可能于后年正式上市。 构建“大联想”系 从1984年11个人在中科院20万元投资下创业，到2001年联想集团一拆为二；从2001年、2003年，君联资本与弘毅投资的相继成立，联想进入风险投资领域；到2010年中期发展战略的制定，联想控股在近29年中已经历了三个阶段。 事实上，在2000年前后，联想集团还处于大幅增长阶段，柳传志已看到消费将在未来数十年成为促动中国经济转型的主要动力，除IT产业外，衣食住行等也将成为消费驱动的增长方向。 从这种思考出发，神州数码的剥离可看作是从IT制造向IT服务的分化；而君联资本和弘毅投资的成立，则是联想希望从投资角度来切入不擅长的其他消费领域。 而在2005年，联想正式并购IBM旗下PC业务，则为“大联想”的未来构建带来了品牌助力。在品牌效应的推动下，联想对其他消费领域的投资也能产生低成本的联动作用。 终于，在2010年，联想集团在收购IBM PC业务5年的优化整合后，联想控股开始制定中期发展战略：通过收购、构建核心资产，完成布局。 2012年6月，联想控股原常务副总裁、君联资本创始合伙人朱立南担任联想控股总裁。朱立南将联想控股下设三个单元，分别为核心资产运营、资产管理以及“联想之星”孵化器投资。这三大单元，在联想控股的共同平台上也相互供给、依赖，形成内部资源和需求的生态闭环。 例如，对于资金需求量较大的业务，君联资本、弘毅投资以及由联想控股直接参股的苏州信托、汉口银行等，可以提供相应的资金支持。而对于君联资本、弘毅投资投资的一些企业，也可由联想控股的核心资产公司通过并购来帮助其获得VC退出收益。 一名丰联酒业高管对《第一财经日报》表示，如果君联、弘毅的财务投资对象在与丰联的产业投资上产生矛盾，那么丰联未来不排除通过并购，帮助君联、弘毅基金退出，以实现联想控股平台的内部整合，将联想控股效益最大化。 此外，三大业务单元也能够形成一种阶梯式的业绩拉动。通过对高利润率行业的投资，来拉动联想集团等低利润率行业，再通过低利润率行业的规模增长达到扩容。而在投资回报周期较长的行业中，联想集团等低毛利率但具规模效应的企业又能够对整体业务提供支撑。 财报显示，2012年全年，联想控股营收2266亿元，同比增长20%；净利润17.3亿元，同比增长30%。2008到2012年，联想控股净利润分别为4.8亿、12.1亿、35.9亿、13.3亿和17.3亿元。 或遇华润式难题 与华润系类似，联想控股也在通过不断的资本并购扩张业务领域，建立行业领先地位。 不同的是，华润系的投资并购主要趋向于资源控制型和消费终端型两个行业方向。从华润医药重组来看，华润系更善于危机式并购，以此获得较好的价格。 而联想控股在关注消费类的同时，更看重对地方性、区域性品牌的并购，尤其以丰联酒业的策略为甚。佳沃集团选择从果业切入农业，也可看到联想控股有较强的单点突破能力。 不过，不断并购，能够做大，但不一定能做强。财报显示，弘毅贰零壹零股权投资中心（联想控股旗下弘毅投资第二只人民币基金，基金规模100亿元）在2012年全年亏损额达到5.7亿元。 此外，由联想控股持股41%的神州租车，和由联想控股持股56%的拉卡拉在2012年分别亏损1.34亿元和2.86亿元。上述这些亏损也导致联想控股2012年的营业利润同比减少8.8%。 而在不到一年的时间内，丰联酒业共斥资20亿元对湖南武陵酒业、河北板城酒业、山东孔府家酒业三家公司进行收购，也使得其在并购链条不断拉长的情况下未能做好内部整合。今年8月，担任丰联酒业总裁2年的路通去职，其职务由联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏接任。 一名业内人士表示，联想控股在大并购、大整合下，或遇到华润系此前曾遭受过的风险。 2002年，华润系从万科手中收购万佳超市，希望借此进入零售业务。但华润系的文化与万佳差异较大。作为一家创业型企业，万佳的创始人个性鲜明，而华润系反对个人英雄主义。由于两家公司文化上的差异，公司内部很快形成了派系文化。随后，华润系不得不通过炒掉万佳创始人和调整团队来进行内部优化。 上述人士表示，与IT行业不同，白酒