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通用（GE）领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工 培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE 的可持续发 展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于 GE 克劳顿培训中心 （现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。 GE 克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE 克劳顿培训中心创立于1956 年，是世界上第一家大公司的商 学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为 GE 高级管理人员培训中心，有 人把它称为GE 高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美 国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程， 为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE 的 业务是什么、业务怎样运行。 80 年代，GE 发展迅速，GE 的领导力培训内容也朝多元化和丰富 性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80 年代中期，GE 时任CEO 杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要 建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的 改造。在所有部门削减成本的时候，GE 投资了4500 万美元改善了克 劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改 革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE 领导者 提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求 GE 的领导者要能够创造性地摧毁和 重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE 为了更加国 际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、 分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计 团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标 准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然 的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判 技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好 的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力 资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这 一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE 领导 力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克 劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE 的全球网 络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查， 通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些 系统和课程都是建立在对GE 的12 个主要业务需要的基础上的，又常 常与GE 的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90 年代以后，特别是最近五年，GE 的领导力发展向全球更大的 范围延伸。2003 年在中国设立了教育培训中心。GE 在编排课程的时 候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001 年9 月，该培训中心 被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002 年，伊梅尔特在 长达118 页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领 导者培训项目。纵观克劳顿村60 多年的发展历程，可以看出它始终 得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推 动作用。 GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可 以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于 2000 多名从校园招聘 的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争 （讲 授如何在全球市场赢得成功），学习 GE 赢的战略，学习 GE 主动求变 的价值观。期间，每个人还要经历GE 价值观的考试。新进人员每100 人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和 带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manag