案例分析第2组.pptVIP

“进亦难 、退亦难”一个项目经理的日记;人物介绍：;项目进展过程及出现的问题：; 第一次演示 第二次演示 第三次演示; 面临问题：（1）直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？（2）今后的实施费由谁支付？ （3）继续履行合同的时间安排，如果不能给出明确的时间承诺的话，盛凯就建议我们及早放弃这个项目。如果现在终止项目，我们可以少付点赔偿金，否则，他们将会要求我们严格执行合同的赔偿条款。; 案例问题讨论：; 文化背景知识。而在此案例中,“我”只是组建了三个部门，分别为市场部，售后服务部，产品开发部，以至于出现后面的沟通交流困难。 （3）“我”的项目管理能力及经验欠缺。主要表现在：进度管理不善，风险管理控制不善，资金成本预算管理不善等。 （4）过程监控不当。在项目开始时有很多的机会能够使其步入正轨，可是正是由于“我”的盲目自大使得机会流失。 （5）与合作方的干系人员关系处理不当。程万科作为盛凯的技术骨干，如果“我”能及时的与其处理好关系，则会在产品的开发过程中有很大的帮助。; ; （2）盛凯的企业环境和企业文化都没有为这个项目的实施打好基础。我们从案例中可以看到，盛凯公司的不少员工，尤其是高层人士，没有为项目的实施做好充分的心理准备，如副总裁井之助缺乏领导力，IT经理程万科也自始至终都有抵触心理，各业务部门也为彼此的利益而争吵不休，这都说明，在项目实施前盛凯的高层没有在公司内部倡导变革的理念，营造变革的氛围，因此当面对项目带来的冲击，出现了消极怠工、项目骑虎难下的局面。; （3）盛凯在执行层面上存在力度不够的问题。我们不难看出，盛凯公司在这个项目上的执行不到位，如：没有对安讯的适应性和能力进行仔细地评估，对IT经理程万科的不作为行为听之任之，不能有效解决部门间的利益冲突，等等。;（二）作为本案例的项目经理，需要具备哪些理想的素质/能力，实际的我差距何在？;（三）下一步如何作;　盛凯方面 其一，解决内部斗争问题。在项目经理之外，设立一个项目副经理，一个有专业基础、好学上进的年轻人，来解决项目经理因为其专业技术水平对项目的制约。 其二，在开发商的基础上找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，保证项目的前进方向不偏不倚。 最重要的是，合作双方应该反复协商合适确定其目标需求，定期开展项目讨论会，确保其进程不脱离轨道。 ;