学会如何巧用激励机制.docx

学会如何巧用激励机制 说到激励，首先要弄清楚为什么要使用激励的问题，然后才去了解如何 激励，最后才是考虑有效激励的问题。这些问题如果没有弄个明白，要 推行有效的激励机制，可能性不人。 《论语》曰：“利，足可以使人?”其屮含义即是：利益是能够驱动人的。 无有独偶，之前看到诸多报刑、杂志、漫画里提到的：一手胡萝卜，一 手大棒；其义恰似相同。 要用激励的机制，熟知人性，是至关重要的；从人性的角度来看，人性 的需求有很多种。首先是生存的需求，然后会有生活的追求，其次有安 全，认同，成就，幸福，责任，发展，感恩，博爱等不同层次的需求。 同时，人性当中，也有弱点，女口：人有惰性，有恐惧，有记仇，有盲目 攀比等弱点；所以从这个角度上看，人首先是口私的。当公司的制度能 够在基于这些的基层上开展人力资源的相关选、用、育、留的一些工作,找到人品好，能力佳的职员，把公司的职员当做家庭成员一样看待。公 司就具备了向上、向和谐、向积极、向发展的正能量延续下去的基石! 在使用激励机制的过程中，需要减少误区。以下几种情况，经常看到，在 国内企业当屮不在少数. H H 一、 很多老总在经过一些可能曾被蒙骗的插曲Z后，变得越来越不能信 任公司99%的职员。名义上放权放权，其实什么都放不下。一个团队, 要是没有了互佶，取而代之的是猜测，怀疑，团队的凝聚力根本谈不上。 就算有了激励，在更多职员眼中，认为是不公平的！这样-来，团队内 失去最基本的互信，心都不一样，想法都不一样，也没有了互助，如何 决胜于“商业战场”？ 二、 在大会小会上，抱怨，责备，甚至漫骂；年底了，对感观上认知好 的、印象好的，奖钱奖车，等等不一而足。更加增加了管理不平衡和不 公平！殊不知，任何公司，处罚一个人，错了，可能只得罪一个人；奖 励一个人，错了，就是得罪了整个公司的人。很多人是有红眼病的。自 有人得了大奖之后，一些莫名其的事情就跟着来了。得奖的人，认为口 己应该的。没有得奖的人，气得牙氧氧，私底下早已经杠上了。你不 是挺能干的吗？你得奖了，我又没有得奖。能者多劳，这些事情你干 吧…?… 更可怕的事情，那些拍马溜须的得奖了，有能力的人旁落了;公司不该 奖的人奖了，该奖的没有奖到;不患寡而患不均的事情出来了;原本很团 结的团队，也开始松了，团队变成了团伙，公司开始在高额的资金，奖 车，奖房之后，却变得越来越没有凝聚力，向心力；开始走下坡路，开 始进入公司的衰退时代。 三、大家经常听到很多公司的老总说：“好好做，不会亏待你的，年底分 红给你多一点红包……”就这样画一大饼。要知道，人的热情度只有10 天左右的时间，要能够持久，这时候只能依靠良好的习惯了。可是，总 不能让职工，习惯着幻想，然后，年底到了,红包不是见涨，反而缩水;给 多冇期盼的人拨了一盆冷水，从头到脚凉了个透！ 薪酬福利体系 以前一家企业有过这样的一些激励:做好游戏规则，订一冃标，当月实现， 当月奖励，决不拖到后期来兑现?下面的干部就像小朋友从自己的手里拿 糖一样，经常通过努力后，有糖可以吃，热情一直高涨，结果是一个月现了 目标,第二个月更高，第三个月持续上涨，这样第…季度，第二季度……一 年的LI标就实现了。主管经理离职后，，接任的管理者没有悟到这个窍 门，公司的业绩一?路下滑…… 四、大搞重奖，搞晚会庆祝，想让所有的人知道。有点“重赏之下，必 有勇夫”的味道。笔者不是认为这样全部不好，在特定的时候，是有必 要的。但不能长期这样。要不然想看看，重赏之下，公司的干部都慢慢 都成了“勇夫”，那么谁来做智者？ 一个公司，如果用全盘勇夫”来管理, 没有了“智者”的智慧和思维，想想，是不是有点嗝剧”的感觉？这样的“武 装队伍”能走多远？…… 这一切，很多老板就没有想明口了：“为什么我的公司的奖金、福利这 么好，还是有很多人要离开公司？ 为什么之前不奖车，奖房，管理人 员都能完成公司的任务？…我的公司成了学校，都在给别人培养人才？ 给别人做嫁衣”…… 人的潜能是无限的，不是激励不好。而是机制没有用好。没有连续。 首先，激励之后，人的积极性，通常只能持续7?10天。受到表杨，奖 励之后的人，会很兴奋，干劲十足，想把所有的工作，一天就做好，做 完。可是理想是美好的，过程却总是残酷的。当这部分的人经过时间的 洗礼，经过挫折的磨练，当人的惰性和享乐主义增加的时候，他们的想 法很快就变了。甚至变得很不可理喻！素质好的，就算了，会感恩。素 质不好的，他们认为，得到这一切，原本就是他们应该得到的，是老总、 老板、公司欠他们的。想想看，大中小型的生产型企业，素质高的，估 计不超过20%了。另外那80%的职员，如果都变得更有惰性，更自私, 想想，这是多么可怕的事情！ 有一个事例：汽车，大家应该最清楚不过了，在先驶去tl标的途中，如 果走走停停是一种方式，还