第三节--企业核心能力分析.pptVIP

第三节 企业核心能力分析 一、企业核心能力的概念及判断标准 （一）企业核心能力的概念及内涵 核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据普拉哈拉德（C.K.Prahalad)和哈默（G.Hamel)的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1能够为用户带来巨大的价值2能够支撑多种核心产品3竞争者难以复制或模仿 (二）企业核心能力的判断标准 要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而要产生持久性竞争优势，应符合四项具体标准1有价值的能力2独特的能力3难于模仿的能力4不可替代的能力 核心能力四项标准的组合及结果 二、企业核心能力分析的内容 （一）主营业务分析 主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比竞争能力如何。 （二）核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次，如图所示。目前第三层次的竞争主要表现为，许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至竞争对手出售其核心产品，以抓住“虚拟市场份额”。例：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。 （三）核心能力分析 核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。 核心能力的培育手段： 1、外部购买 如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间） 比如，思科通过不断的兼并和发展，积聚了网络基础设施建设的多种技术实力；同样，联 想兼并IBM的PC业务，使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。 这种方式自进入20世纪90年代以来，就在国际上广为流行。但是，在兼并过程中和兼并后的整合过程中，很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘，而迅速或者逐渐地丧失。 2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 比如，索尼通过与菲利浦的战略联盟与合作，增强了自己在盒式录音机与CD播放机等产品的技术实力；通用汽车公司在20世纪80年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂商联盟，以期增进其微型和小型轿车的设计与制造能力。 3、通过自身力量发展 这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础。否则，可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现有阵地。但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企业的竞争力。 （3）通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度 在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向，如图： * 高于平均回报 持久性的竞争优势 是 是 是 是 平均回报至高于平均回报 暂时性的竞争优势 是/否 否 是 是 平均回报 竞争对等 是/否 否 否 是 低于平均回报 竞争无优势 否 否 否 否 业绩评价 竞争结果 资源和能力是不可替代的吗 资源和能力是难于模仿的吗 资源和能力是独特的吗 资源和能力是有价值的吗 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争 第一层次 第二层次 第三层次 第四层次 核心能力竞争层次图 （1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 如企业可以通过积累某种能力的构成要素来构建这种能力。比如，一个企业可以逐渐积累某种研发能力所必需的资源，如创造力强的工程师；知识新颖的新人；既懂技术，又懂市场，还善于管理的牵头者等。 （2）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。 例：本田公司从早期的代步车，到小摩托车、大摩托车，再到汽车、 豪华车等，逐渐掌握