第02章 企业外部环境分析.pptVIP

* * * * * 与规模无关的成本优势： 专利和专有技术 有利的原材料渠道 有利的地理位置 分销渠道的获取 学习曲线效应 政府管制 新进入者威胁 * * 竞争者威胁 行业中现有企业之间的竞争是最直观、最直接也是最重要的威胁因素，它们之间一般采取价格竞争和非价格竞争两种方式。 竞争者威胁 * * 造成行业竞争程度加剧的一些行业特征： 行业中有众多或势均力敌的竞争者； 行业增长缓慢； 固定成本或库存成本高； 缺乏产品差异或顾客转换成本低； 行业总体规模和生产能力大幅度提高； 竞争者的多样性 战略重要性高 退出障碍大 竞争者威胁 * * 常见的退出障碍： 专用资产 退出费用 战略相关性 情感障碍 政府和社会限制 竞争者威胁 * * 替代品威胁 替代产品是指那些与本行业产品有同样功能的其他产品，替代品的威胁程度主要取决于三个方面的因素： 替代品在价格上是否具有吸引力 替代品在质量、性能和其他重要特性方面的满意程度 购买者转换成本的高低 替代品威胁 * * 在下列情况下，购买商的讨价还价能力强： 购买商相对集中且大量购买； 所购买产品占购买者生产产品成本的比例高； 所购买的产品属于标准化或无差别产品； 购买商的转换成本低； 购买商的利润低； 购买商后向一体化的威胁大； 产品对购买商的产品质量或服务无关紧要； 购买商掌握供应商的充分信息。 购买商威胁 * * 狭义的供应商是指原材料、零部件和转售商品的供应企业，广义的供应商还应包括资金、劳动、技术等要素的提供者。一些高供应商威胁的行业特征如下： 供应商所在行业由少数企业支配 供应商提供的产品高度差异化 供应商产品不受替代品威胁 供应商前向一体化的威胁大 对供应商而言，所供应的行业无关紧要 对买者而言，供应商的产品是很重要的生产投入要素 供应商威胁 * * 波特在建立五种力量模型时着重讨论的是对行业竞争程度或威胁程度的评价,但此模型同样可以用于行业机会评价。 首先，该模型可以直接评价行业机会。 其次，每种威胁本身也是一种机会，一种引导企业选择消减威胁的战略而化威胁为有利的机会。 产业环境分析:环境机会评价 * * 进入者 提高进入壁垒（对现有的企业） 降低进入壁垒（对新进入者） 供应商 降低供应商的独特性和重要性：后向一体化、开发其他来源、合作 购买者 降低供应商的独特性和重要性：前向一体化、产品差异、寻找其他顾客、合作 竞争者 避开直接的价格竞争：成本领先、产品差异、合作、多元化 替代品 提高现产品吸引力（对强势现企业） 提高替代品吸引力（对新进入者或弱势现有企业） 消减威胁的机会 * * 波特与其他学者根据行业结构特征将所有的行业划分为5类：分散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业和国际行业，即所谓一般性行业分类。他认为企业可以利用的机会取决于所处的行业类型，应根据行业结构特征，寻找创造高于正常收益的机会。 一般行业环境中的机会 * * 行业类型与环境机会 产品改良、服务改善、流程创新。 联合：通过联盟创造新的规模经济、并购。 先动优势：技术领先、抢先取得战略资源、创造顾客转换成本。 领先、集中、收割、放弃战略。 跨国经营和全球经营。 分散行业 新兴行业 成熟行业 衰退行业 国际行业 行业类型与环境机会 一般行业环境中的机会 * * 战略集团：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。 产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。 第四节 产业内部结构分析 —战略集团 * * 纵向一体化程度不同 有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。 专业化程度不同 有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。 产业内部结构分析—战略集团 战略的不同点的主要表现 * * 研究开发重点不同 有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。 营销重点不同 有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。 产业内部结构分析—战略集团 战略的不同点的主要表现 * * A D C B 宽专业化程度窄 纵向一体化 某产业战略集团划分示意图 产业内部结构分析—战略集团 战略集团 * * A集团:丰富的产品品种,高度纵向一体化,成