集团化管控模式下分（子）公司的能力建设.pdfVIP

月 创 刊 科技 业 PIONEERINGWITHSCIENCETECHNOLOGYMONTHLY 集团化管控模式下分(子)公司的能力建设 肖 启 标 (中国大唐集团公司湖南分公司 湖南 株洲 ) 410000 摘 要 集团化管控模式是以集团各分(子)公司和基层企业为三级责任主体的管理模式。以发电为核心业 务的省级分(子)公司成立是我国电力工业管理体制改革的新生事物,分(子)公司的地位与作用在集团化管理中 无疑是十分独特和重要的。通过从分析集团化管控模式与分(子)公司地位作用的关系着手,阐述了分(子)公司 能力建设的指导思想与基本内容、途径与措施以及具体运作等问题。 关键词 集团化管控模式 分(子)公司 能力建设 中图分类号 F279.23 文献标识码 A 大唐湖南分公司成立于 年 月, 规划目标所需投入的资源预算。集团公司 高管理效率为根本要求,通过构筑合理的 2003 9 是中国大唐集团公司成立后组建的第一家 负责审批下属企业的计划并给予有附加价 集团组织体系,科学界定集团公司和各成 省级分公司。此后,中国大唐相继组建了 值的建议,批准其预算,再交由下属企业执 员企业的职能定位和责权利,从形成优化 11家以省为区域管理的分(子)公司。形成 行。实施这种管控模式的集团中,各下属企 配置资源、提高整体经济效益的运行机制 了大唐集团,各分(子)公司(包括三家上市 业业务的相关性也要求很高。为了保证下 出发。实行的是总分公司和母子公司并存 公司、各专业公司)和基层企业三级责任主 属企业目标的实现以及集团整体利益的最 的体制。基本形成了集团公司――各分公 体的集团化管控模式。目前,电力体制“厂 大化,集团公司主要集中在进行综合平衡、 司、子公司――基层企业三级责任主体的 网分开”改革中成立的五大全国性发电集 提高集团综合效益上做工作。如平衡各企 管理架构,实施集团化运作。 团公司基本上采用的是这种三级责任主体 业间的资源需求、协调各下属企业之间的 三级责任主体是根据在集团中所处的 矛盾、推行“无边界企业文化” 层次和定位不同 形成的集团化管控模式。 ,高级主管的 ,在“经营”上有各自不同 以发电为核心业务的省级分(子)公司 培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等 的侧重点。集团公司作为集团的战略规划 成立是我国电力工业管理体制改革的新生 等。这种模式可以形象地表述为 “上有头 中心、资本运营中心、重大决策中心和利润 事物。分子公司的地位与作用在集团化管 脑,下也有头脑”。目前世界上大多数集团 中心(简称四个中心),主要负责集团总体 理中无疑是十分独特和重要的,但从我国 公司都采用或正在转向这种管控模式。 发展战略和中长期规划的制定和实施;实 的国情和地域经济文化来看,如何发挥好 ()财务管控型。集团公司主要负责集 施战略层面上的资本运营;掌控重要人事、 3 分子公司的地位与作用,使之符合电力市 团的财务和资产运营、集团的财务规划、投 重大投资等方面的决策;以全面预算、企业 场化改革的发展方向,符合集团公司的发 资决策和实施监控,以及对外部企业的收 负责人三项责任制和经济责任制为主要手 展战略,对所有新成立的分(子)公司来说, 购、兼并工作。同时制定下属企业每年的财 段对集团的经营及效益进行调控。 面临着一种全新的管理挑战。 务目标,它们只要达成财务目标就可以。在 作为二级责任主体的分(子)公司,其 实行这种管控模式中,各下属企业业务的 作用在落实集团公司发展战略、顺畅集团 1 集团化管控模式与分(子)公司 相关性可以很小,集团