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复星集团的集团管控体系剖析 复星集团 1992 年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家 民营高科技企业集团。复星集团只用13 年时间，就从一家自有资金 3.8 万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入 281.3 亿元， 上缴税收 34.7 亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、 商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业 化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略 的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键 基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特 别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平 衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的 是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产 业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。 众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投 资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、 成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本 并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营， 在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标 体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保 证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增 量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样 性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是： 德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步 伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进 呢？ 复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把 握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和 主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预 测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在 企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良 好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。 其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌 精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机 不断逼出来的。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程 中不断思索下面三个问题。 1.1 如何实现从企业经营到产业经营？ 复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停 留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成 为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与 产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是 几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大 合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场 丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的 问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2 如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城 略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭 什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须 在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是 对管理者功力的一大考验。 1.2 如何兼顾发展的速度和效率？ 企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。 但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过 程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中， 规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发 展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中， 找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误， 如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖 复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题 解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问 题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单 的解决。 复星与华彩合作，