案例六和的简单管理.docVIP

宽容、粗放、不注重任何形式，这样一种简单的管理方式，却让山东六和集团成为国内成长速度最快的畜牧业企业。 六和的简单管理 ■文/本刊记者 苏 东 企业的管理怎样才算更好？ 当越来越多的中国企业开始致力于更多制度性的管理，要求更加规范的时候，山东的六和集团却似乎正在反其道而行之。与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。 在企业界，六和知名度并不高，但在畜牧行业六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%～50%的速度成长。目前，其年销售饲料达300多万吨，年产禽肉达到50万吨，并成为“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”，年销售额已超过100亿元，是青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业，也是国内成长速度最快的畜牧业企业。 长期以来，中国的畜牧业一直竞争激烈、利润微薄。而六和却通过在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速做大。此外，其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。 正是由于六和独特的管理方式和快速的发展速度，吸引了来自刘永好旗下的新希望对六和的入股。而在控股之后，新希望董事长刘永好也从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的管理模式绝对是独具一格的，宽容而简单，几乎不注重任何形式。 惊人的精简 作为一个销售规模达100亿元，旗下拥有100多个工厂的大型集团，六和集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区就在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。 而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。 以六和鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，年销售饲料90多万吨，销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员却只有6个人：一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监，以及一个原料品管专员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。 在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米的办公室里，总共就10来个人。包括几名财务、几名销管、一名生产负责人、品质原料负责人、和几名维修部员工。 一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。 尽管人员少，但企业运转依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。 六和的管理是相当强调专业性的。作为片区总经理的孙承博完全可以不懂得厂区里的设备，“因为术业有专攻，这些交给那些专门的人才就足够了。” 但对那些非专业性（非常规）工作，六和则更强调一种模糊边界式的管理。比如饲料公司的销管，主要职责是销售开票业务，同时还接受用户的投诉、市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区的日常行政事务，行使着办公室的部分职责。 因为是模糊边界的做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工用工作主动性去弥补了。六和非常强调相互间的协同补位，同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。” 六和的文化是相当宽厚宽容的，一再强调的是要打破官本位，淡化权本位。由于没有设置相互监督、相互制约的部门，自然公司内部的争斗也就少。 少规章制度 除了机构精简之外，与大多数企业相比，六和在管理上有许多看似不合情理的地方。六和集团企划部梁海霞说道：“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理规章制度？给我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，都能感觉到其规章制度实在是少得可怜。 虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以走村串户去营销，与农户形成一种水乳交融的亲密关系。六和肉食高级营销专员张国刚表示，对于业务员六和基本采取放开式的管理，并没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格、串户调查表，更是从来不检查。” 之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是由其业务量的大小决定，因此还是发挥各人的主观能动性为好。” “当