公司生产经营存在问题分析与决策.docVIP

1、决策与我们的关系 我们每天都在做各种各样的决策，区别在于难度、大小，尤其是决策之后需要承担的风险。 2、如何降低决策带给我们的风险 增强我们的抗风险能力 3、正确决策的关键 ①对问题的正确判断； ②对环境的客观评估； ③对资源的有效评价； ④对困难的理性分析； ⑤对风险的充分准备。 4、对问题的分析，怎样从感性转化为理性？ 5、中国传统文化对国人决策的影响 中国传统文化倡导：中庸之道。 “模糊”是中国文化的最高境界。（含糊其辞） “悟”文化的最高境界是“顿悟”。 “谁官大谁决策”，很少做集体决策。 三拍：拍脑袋→决定；拍胸脯→保证；拍屁股→完蛋 6、西方的价值观：重视“过程”，尽量把问题放在前面；▽决策 东方的价值观：重视“结果”，尽量把问题放在后面。△决策 摸着石头过河；兵来将挡，水来土掩。 7、决策分析模型及工具 ①可使用的模型：各种分析工具（国际通用）SWOT分析，麦肯锡7S ②需建立的模型：关键结果领域（要因分析） ③靠个人的模型：感性直觉判断（经验悟性）→ 中国多数企业使用的模型 问题的分析： 例子“车间地上有一摊油”，连续发问“为什么”，最终找到问题的症结所在。 了解事件的本质。 “眼睛所能看到的问题”与“实质问题”往往不在一个时空出现。 （企业的文化建设：十年磨一剑。） 【问题分析和决策模型一 状况评估】 ①查明具体难题； ②排出轻重缓急； ③计划行动步骤； ④准备采取行动。 状况评估:先要明确目前的状况，列出存在的问题，才能分析出问题的原因，从而制定解决方案。 （1）作用： ①找出难题并且分解和控制问题； ②系统分析资料后排出轻重缓急； ③计划解决难题和应采取的方法。 （2）过程： 【Step1：查明问题。提出下列问题】 ①到底发生了什么偏差； ②应该做出怎样的决定； ③应实施什么样的计划； ④预计将来有什么变化； ⑤会存在什么样的机会。 【案例】 （1）K公司的难题 ①销售额在不断地下降； ②产品的成本增加很快； ③分销商有压货的现象； ④关键零部件存量偏低； ⑤市场竞争压力在增加； ⑥公司缺乏先进的技术。 （2）K公司难题的澄清 ①泛泛的难题：生产成本在不断增加； ②具体的难题：成本增加的具体原因； ③提供证据：材料成本上升并且多变。 （3）K公司难题的分解与澄清 列出难题事项 澄清难题 1、销售额下降 在各大片区下降明显 2、生产成本增加很快 关键零部件成本增加明显——寻求新的供应商；适当增加定量库存 3、如何比竞争对手更具技术优势 引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手 【Step2：排列出问题的轻重缓急】 列出难题事项 澄清难题 严重性 紧急性 发展性 1、销售额下降 在各大片区下降明显 2、生产成本增加很快 关键零部件成本增加明显 寻求新的供应商 适当增加定量库存 3、如何比竞争对手更具技术优势 引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手 【Step3：设计解决问题的实施步骤】 首先要判断“问题分析”后，能否就问题下结论：①能下结论：决策分析；②不能下结论：问题分析。 我们往往在还没有发现根本问题时，就开始做决策方案了。 列出难题事项 澄清难题 严重性 紧急性 发展性 问题分析 决策 分析 1、销售额下降 在各大片区下降明显 2、生产成本增加很快 关键零部件成本增加明显 寻求新的供应商 适当增加定量库存 3、如何比竞争对手更具技术优势 引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手 恐龙是怎么灭绝的？专家的一种说法：恐龙的尾巴很长，与脑部的反馈间隔时间太长 思考问题不是系统化的，而是割裂的。 项目计划非常完美，但是成本控制不到位。“好”的最大敌人是“最好”。 【问题分析和决策模型二 问题分析】 ①描述面临的问题； ②识别可能的原因； ③评估可能的原因； ④确认真正的原因。 【问题分析和决策模型三 方案决策】 ①明确决策目的； ②评估选择方案； ③评估决策风险； ④做出最终决策。 【问题分析和决策模型四 应变措施】 ①识别潜在问题； ②找出可能原因； ③采取预防措施； ④计划应变措施。 8、问题分析 描述面临的问题→识别可能的原因→评估可能原因→确认真正原因 问题分析可以发现“预期目标”与“实际情况”之间的偏差 解决问题的步骤：问题有哪些？产生这些问题的原因有哪些？其中最重要的原因是什么？解决这个原因的方案有哪些？最重要最有效的方案是哪个？这个方案的风险有哪些？规避这些风险的措施是什么？ 妄下结论、错误的定义问题、盲目行动 如果不确定目标，讨论方案则毫无意义。 做正确的事。 如果只讨论一个方案，则根本不存在讨论的问题，而是拼命的说服，或用权威性来施压。 决策错误的成因： 1、时间压力 2、讨论的观点大相径庭