战略报告参考框架.pptx

战略梳理报告参考框架及编制说明（讨论版）2013年1月报告目录报告整体思路战略环境识别公司战略定位业务战略战略目标体系战略行动计划报告整体框架 愿景 使命价值观我们是怎样的企业落实支撑我们从事什么业务，如何创造价值，竞争对手是谁 战略定位业务发展战略及战略目标产品、区域、价值链以及达成什么目标如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？集团战略目标战略举措和核心能力打造培养集团战略目标集团战略目标战略支撑如何保障战略的落实？报告目录项目工作进展报告整体思路战略环境识别宏观环境分析产业结构分析企业内部分析战略定位业务战略战略目标体系战略行动计划此部分往往可以独立成为一个附件《公司内外部环境分析报告》，企业内部分析部分在财务分析之外可以引用常规诊断报告相关内容注意：环境识别秉持宏观、中观、微观层层递进的结构，在第一次运用此框架时，最容易将宏观与中观层次混淆，在分析时要倍加注意宏观环境分析框架：PEST分析意义：企业所处宏观环境分析模型，所包含四维度一般不受企业掌握。分析此四个维度，得出整个行业面临的机会和威胁政治法律环境：政治体制、两会精神住房、财税体制、土地、税收政策相关法制体系经济环境：GDP增长率，贷款可获得性可支配收入水平、居民消费倾向、利率、通胀率、汇率、股市表现货币与财政政策、人均收入或人均可支配收入社会环境：人口出生、死亡率、人口预期寿命家庭构成、城镇化情况技术环境：主要房屋建筑技术发展趋势（绿色节能、智能化、住宅产业化）经济环境 Economics外部分析四大因素政治法律环境Politics社会环境Society技术环境Technology注意：宏观环境分析中，务必与房地产行业进行联系，不可空谈，而是房地产行业生态中的“气候情况”。每个维度分析结束时，应有一小节，综合事实分析，对未来行业发展方向进行前瞻性展望，整个PEST工具应用完毕后，在四维度分结论对宏观环境及其发展趋势进行小节，避免“宏观环境长期向好”这样空泛的结论，切记，企业内外部环境识别，是战略研讨的第一题，只有与企业高层在对业环境识别上达成共识后，方能探讨战略。行业外部环境分析，笔者在2010年南京金基项目尝试过一次，收效良好，近两年行业外部环境变化显著，笔者有意在此框架基础上季度更新行业观察定性定量数据，以支持各战略项目开展需要。产业结构分析行业中观环境分析，即将视野从“高于”行业的高度上，拉到行业近景，在行业中观察公司外部环境，是公司参与其中的“行业内部气候”和行业内部生态系统。可用工具：波特五力。五力模型是波特教授基于大型制造业产业组织经济学的研究心得而提出的，在应用时必须注意行业适配因素，在分析房地产行业时，重点关注市场供求关系变化、要素市场供求关系变化行业内竞争态势等，对于新进入者威胁、替代产品或服务的威胁可以简化或直接略过。行业结构分析利润来源（数据表述，各业态成本税费占售价（租金现金流折现值）比例，得出最重要的前三位利润来源）行业集中度及竞争态势（top20,top50,top100近几年来销售额占市场份额的变化趋势）行业主要盈利模式(见附录）行业主要企业竞争优势分析（可选项）区域市场分析（公司根据地及主要业务发展区域的需求规模、增长率及需求变化周期与特点分析，数据来源：搜房网）产业链分析（钢材、水泥市场供求分析、区域土地一级市场分析）行业竞争结构模型（参考）行业竞争结构模型业务模式差异寡头竞争阶段竞争差异性客户细分寡头形成阶段充分竞争阶段运营差异垄断阶段进入阶段无差异少数少数稳定多数不稳定多数稳定少数不稳定参与竞争者基本特征主要竞争方式适用理论典型行业关键成功因素行业竞争结构模型充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异转向与外部利益的平衡发挥比较优势,但仍容易被模仿卓越运营适度创新塑造难以被模仿的核心竞争优势品牌创新精细运营品牌价值链整合能力资本运作能力获取生产要素(包含准入资格) 法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立烟酒报刊网络汽车煤炭电信石油房地产操作系统计划学派(执行与秩序) 定位学派(差异化\竞争力) 结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考) 企业家学派权利学派文化学派学习学派设计学派(进入)环境学派(机遇) 基本特征主要竞争方式关键成功因素（参考）资源、运营、业务模式，中国房地产企业当前的主要扩张力寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段充分竞