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如何进行组织结构设计 人在职场，一定会遇到企业组织结构调整、部门结构调整的事情，有些企业一年调整好几次。究其原因不外乎以下几点：企业规模扩大或缩小、现有组织结构问题频出、各部门或内部业务流程不畅、部门或岗位角色职责不清、管理跨度失控等。企业原有结构为什么会问题重重呢？那又如何设计合理的企业组织结构呢？接下来，我来一一讲述。 在讲述企业组织结构设计之前，有必要先了解一下组织的定义、组织设计的含义及组织结构的特征。组织是由人们组成、具有明确目标的和系统性结构的实体。这里所指的系统的结构是由不同层次的权力、责任形成的一种结构。组织结构设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构具本复杂性、规范性、集权性的特征。 企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤： 第一，对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。 企业内部环境是指投资人、经营者、管理者、劳动者之间的相互关系；企业外部环境是指企业与国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴的相互关系；企业构成主要指企业文化、经营目标、企业组织、业务流程、岗位角色。通过调查、分析诊断问题之所在，找出企业组织结构设计的切入点。 第二，职能与职务的设计分析。 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。职能设计包括：列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能、落实职能的职责。 第三，部门设计 以企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。 在设置哪些部门时，根据企业不同情况通常会采用如下方式设置： 职能部门化───把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位。 产品部门化───围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。 地域部门化───为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门。 顾客部门化───建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门。 流程部门化───按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门。 第四，层次设计 层次设计是指组织内部的纵向分工的形式。包括管理幅度和管理层次二个问题。企业通常存在两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构、锥形式组织结构。 最后，列举几个常见的企业组织结构设计： 总经理 总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研发经理 采购经理 营销经理 生产经理 财务经理 职能部门化组织结构图 流程部门化组织结构图 总经理 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃煤 供应部 产品部门化组织结构图 总 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理