家具企业员工绩效评估与员工培训.pptVIP

6.1 员工队伍的多样化 员工结构的多元化所提出的要求： 拓宽招聘渠道 避免招聘者与候选人的趋同 甄选过程中力免歧视 增大文化的宽容度 共享组织愿景 浙江大学管理学院 6.2 外部人向内部人的转化 管理者应主动帮助新员工尽快实现从外部人向内部人的转化 边缘人 亚文化 定向培训与专题讨论 从细微处入手：生活、娱乐、具体工作指导 浙江大学管理学院 6.3 员工特殊关系圈 典型的亚文化圈：同学、同乡、亲友 引导而非压制 游戏规则至上 共享组织愿景 工作的流动性 浙江大学管理学院 家具企业员工绩效评估与员工培训 人力资源管理过程 浙江大学管理学院 确定和选聘 有能力的员工 人力资源 规划 招 聘 甄 选 解 聘 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 定 向 培 训 能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 绩效考评 职业发展 满意的 上下级关系 环 境 环 境 一、员工绩效评估与职业发展 员工绩效评估的目的 员工职业发展的阶段 双梯发展 浙江大学管理学院 1.1 员工绩效评估的目的 确定报酬 绩效反馈—让员工知道组织对自己的看法 确定员工培训和发展的需要 提升依据 指导组织的人事规划 留用或解雇的依据 检验现行人力资源管理体系的有效性 浙江大学管理学院 1. 2 职业发展的阶段 浙江大学管理学院 25 35 50 70 高 绩 效 水 平 低 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 受环境的影响 有许多不实现 的预期 学习者： 错误多 进步快 不再是学习者 错误会使人 付出重大代价 职业的关键期 成功者： 与他人共享 知识与能力 非成功者： 安心工作 越是成功者 越有失落感 1.3 双梯发展 两种不同的工作阶梯 经理阶梯：职位体系 独立工作阶梯：专业技能 浙江大学管理学院 二、员工绩效评估的方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法 浙江大学管理学院 2.1 书面描述法 由评估者针对员工表现撰写记叙性材料 员工的长处 员工的不足 员工过去的绩效 员工的潜能 与评估者的写作技能和主观倾向强相关 浙江大学管理学院 2.2 关键事件法 关键事件：决定员工工作绩效有效还是无效的关键行为 关键行为：细小但能说明员工做事特别有效或特别无效的事件 注意：只述及具体的行为，而不笼统地评价员工的个性特质 目的：通过具体事件指出员工被组织所期望或不被期望的行为 浙江大学管理学院 2.3 评分表法 列出一系列绩效因素。如： 工作的数量与质量 职务知识 协作精神 忠诚、诚实、创新 由评估者逐一打分，并作定量分析 优点：耗时少、易比较、少主观因素干扰 浙江大学管理学院 2.4 行为定位评分法 综合关键事件法和评分表法的主要要素 按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分的项目是员工从事某项工作职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质来描述 将职务的关键要素（如，贯彻执行命令、应急处理等）分为若干绩效因素（如，时间、数量、质量、遵守规则等）作出评价 重点：关注具体而可测量的工作行为 浙江大学管理学院 2.5 多人比较法 将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较 是一种相对衡量法 分组排序法： 确定员工在组内的业绩序位范围（如，前1/5） 个体排序法： 确定员工在组内的绝对业绩序位（如，第2位） 配对比较法 每一员工均与组内的其他员工逐一结对比较，评出“优者”和“劣者”。然后统计得“优”数，以得出总的排序 浙江大学管理学院 2.6 目标管理法 在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标 依据明确、可证实的和可衡量的目标评价员工 重视结果目标 员工有较大自主权 浙江大学管理学院 A公司的员工绩效评估 对高层管理者的评估请咨询专家参与 浙江大学管理学院 观察 记录 问卷 面谈 认同 三、员工培训与指导的模式 观察：日常行为 分析：行为—标准—因果关系 计划：流程规划与结构规划 控制：纠偏—辅导 确定发展目标：个人目标与组织愿景共享 检验标准：标准的可行性、调整 浙江大学管理学院 浙江大学管理学院 支持与鼓励 确定发展目标 控制 分析 检验标准 计划 观察绩效 四、员工绩效与发展的管理流程 目标和期望的交流——树立一流的标准 积极观察和记录日常行为 日常行为的评估和鉴定 指导与培养 浙江大学管理学院 浙江大学管理学院 目标和期望的交流 —树立一流的标准 积极观察 记录日常行为 日常行为的评估 和鉴定 指导与培养 4.1 目标和期望的交流——树立一流的标准 交流明确的组织目标 将组织目标与公司的业务相结合 量化目标以鼓励员工将目标体现在日常行为上