中小银行公司治理如何“治”_.docVIP

PAGE PAGE 1 中小银行公司治理如何“治”_ 　　德州银行作为一家小型城商行，自成立以来就一直致力于公司治理方面的探索，虽然总资产规模还不足300亿元，但目前已经形成一套完整的拥有自身特色的公司治理架构，并在日前举行的由中国社会科学院金融研究所和金融时报社共同推出的“2012中国金融机构金牌榜‘金龙奖’颁奖盛典”上，荣膺“最佳公司治理中小银行”的殊荣。这是专业机构对该行致力于公司治理有效性建设、不断增强可持续发展基础积极作为的一种肯定。为此本刊今日专访该行董事长孙玉芝，探究其公司治理方面的先进经验，以鉴同行。 　　《》：德州银行在努力拓展自身业务的同时，始终将公司治理放在首位，目前也取得了一定的成效，请问贵行在公司治理工作中有哪些较为突出的表现？ 　　孙玉芝：近年来，德州银行在公司治理方面确实发生了一些重大转变。首先，我们初步找到了有效提升“两会一层”治理效率的途径，“董事会点火、经营层添柴、监事会给风”。即董事会明确重点工作规划目标和全行风险偏好政策；经营层围绕目标实现和政策落实，统筹资源、抓好执行；监事会则从优化内控环境、强化监督评价方面尽责跟进。在日常运营中，我们还摸索出了一些既实用也很有效的技巧和方法，其中较为突出的就是每周“三长（董事长、监事长和行长）”碰头会和工作日班子成员“早餐会”。这样既联络了相互间的感情又发挥了集体智慧，对德州银行日常运营中的一些重要工作，可以做到及时沟通、有效调度、跟踪问效、加快推进。 　　其次，我们有效发挥了各专门委员会的作用，尤其是激发了独立董事诚信履职和专业履职的能力。德州银行是一家小型城市商业银行，但我们力求按照现代公司制度的要求打造高质量高效率的董事会团队，并有效发挥各部分的作用。我们从作为国家最高智库的中国社科院聘请知名专家做独立董事，给德州银行提供最好的智力支持。在该董事的帮助下，我们建立了中国社科院金融重点实验室中小银行发展研究基地，2012年该基地正式揭牌运营，该基地的建立是德州银行发展史上的一件大事，在全国城商行同行中也算是一项创举。我们将该机构作为董事会战略规划委员会支持机构，其第一个成果即是德州银行第三个5年发展规划，该规划对德州银行必将带来全面的战略提升，引导德州银行实现新的突破。此外，德州银行围绕现代银行创新趋势和小银行转型发展课题，开展了董事、监事履职培训；实施了外部监事坐班制，独立董事和外部监事调研制度，先后对13家中小股东企业、6家县域支行开展调研，并形成了调研报告，提出若干建设性意见和建议。近年来，董事会各专门委员会所发挥的积极作用给德州银行的发展注入了有效正能量，我们也逐步体会到了一个不断改进的公司治理架构所带来的好处。 　　最后，董事会的风险管控能力有明显提高。按照中国银监会相关法规，董事会对银行风险富有最终责任。德州银行多年的风风雨雨也的确让我们认识到，作为一家银行的核心领导团队，必须承担起这份责任。近年来，与其他兄弟行一样，德州银行面临着较为艰难的经营环境，在这样的环境下，要做到稳健经营的确不是一件容易的事。为此，德州银行董事会再三商讨、制定方案，其中最重要的是从高层做起严把风险关。我们从“三长”入手，明确风险管理责任，建构防火墙，制定了《关于“三长”在风险管理中承担不同责任的意见》，同时将“三长”引咎辞职及责令辞职制度写入公司章程。在此基础上，我们结合实际，突出信用风险防控，保持案防高压态势，控制好其他业务管理风险，并围绕目标、责任、进度、奖惩4个维度，出台了一系列强有力的措施。这些工作也使德州银行的风险管理获得了较大改善，资本充足水平和资产质量连续提升，案防和重大责任事故也是连续几年保持“双零”。同时，给经营层减压也是近几年加强风险管理中很值得总结的一个方面。在经济环境较差的条件下，董事会认为，速度不是问题，质量才是关键，特别是经济下行期间，各类风险尤其是信用风险集中爆发的可能性将增大，管控风险任务比以往任何时期都要艰巨，业务增长的压力有可能引发盲目和冲动，不利于全局性工作持续推进。为此，我们在年度业务绩效工作目标规划制定中，注重给经营层留有余地，较好地缓释了他们的工作压力，保证了发展质量。 　　《》：刚刚您所谈到的主要是德州银行董事会的治理工作，那么在组织架构层面是否也做了有效的优化？ 　　孙玉芝：近几年，德州银行在加强董事会层面治理的同时，也注重经营层组织架构层面的适应性调整和优化，这方面的工作可以概括为加强“两个能力的再造”。 　　一个是再造总部管理能力，打造横贯式总部管理架构。初步建成市场拓展、运营支持、风险控制和后勤保障四大业务条线，以经营层为主导，以总部部门为载体，建立了自上而下层层递进、自下而上逐级负责的压力传导和责任共担机制。在这个机制体系中，德州银行又重点加强了督办、限时办结和服务承诺三项制度建设，和以“跟踪问