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测试的基本概念 效度 效标效度 内容效度 信度 再测估评 复本估评 如何使测试有效 步骤一：分析工作 步骤二：选择测试 步骤三：实施测试 步骤四：将测试分数与效标联系起来 步骤五：交叉验证与重新验证 测试准则 将测试当作补充 使测试在组织中有效 分析所有当前的雇佣和晋升标准 保留准确地记录 现在就开始验证测试方案的工作 利用持照心理学家 测试环境很重要 测试的类型 认知能力测试 智力测验 特殊认知能力 运动和身体能力测验 个性和兴趣测验 成就测验 工作抽样法 直接测量工作绩效 测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现 工作样本法基本程序 管理评价中心法 管理评价中心（management assessment center ）是一个2~3天的经历。大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲，公文处理等）；经过训练的评价专家进行观察,并对每位候选人的管理潜能进行评价。 评价中心的组成 公文处理 无领导小组讨论 管理游戏 个人演说 客观测试 面试 评价中心的优缺点 多数研究表明，评价中心对于预测管理工作绩效是有用的。 只要评价中心法的取样来自实际、真实的工作行为，就是有效的、无偏见的选拔工具。 但是评价中心的成本过高 替代方案 其他甄选技术 背景调查与推荐信核查 雇用前信息服务 测谎器和诚实性测验 笔迹分析 身体检查 面试类型 非结构化面试 结构化面试 情境面试 系列式面试 小组面试 压力面试 评价面试 常见的面试错误 轻易判断 强调负面信息 不熟悉工作 雇用压力 求职者次序错误 非言语行为 有效面试的步骤 面试准备 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾面试 面试指导总结 使用结构化表格 推迟决策 强调面试中能更准确的得到评价求职者的特征 让被试者说话 遵守公平就业标准 结构化面试 结构化面试或情境面试，指对某 职位的所有求职者提出一致性的、 事先确定好答案的一系列关联问 题的工作。 结构化面试的步骤 步骤一：工作分析 步骤二：评价工作职责信息 步骤三：制定面试问题 步骤四：制定面试问题的基准答案 步骤五：任命面试委员会并进行面试 各种选拔工具的效度 家具企业人员甄选技术与结构化面试 为什么要选人 组织出现职位空缺 组织增加新的职位 为现有职位做人才贮备 组织出现职位空缺 正常退休 人才流失 人员辞退 人才流动的原因 《关于跳槽的社会协同论》中国人力资源开发，2003年第二期 个人原因 组织原因 社会原因 选什么样的人 人的哪些因素影响其绩效？ 我们可以从哪些角度分析人？ 影响绩效的因素 取决于我们如何定义绩效 取决于在什么情境中 取决于针对什么工作 关于绩效 组织绩效与个人绩效 绩效的内涵（指标） 三种不同的绩效 关键绩效指标 人的差异 生物属性 社会属性 心理属性 人的差异与工作 能力 学历 才干 合适的 对什么合适 为谁选人 为工作 为组织 为老板 为事业 如何选到合适的人 工作分析的作用 确定人才规格 选择招聘渠道 慎用测评工具 作出录用决策 招募与测评 主要内容 人员计划与预测 人员需求预测 工作候选人招募 甄选过程 测试的基本概念 测试的类型 其他甄选技术 人员计划与预测 内部一致性 外部一致性 人员需求预测 外部候选人供给预测 内部候选人供给预测 人员计划与预测（续） 工作分析 组织的总体计划 我们需要什么样 人来做这项工作 对薪资和福利计 划有何种影响 组织内有谁可以 胜任这项工作 两者相互 匹配吗 如果不匹配，我们需 要什么样的人，如何 招募他们 工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理 人员开发 人员需求预测需要考虑的因素 可能的雇员流动比率 雇员的质量与性质 与提高产品与服务质量或进入新市场有关的决定 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 本部门能够获得的经济资源 人员需求预测的方法 趋势分析 比率分析 散点分析 运用计算机预测人员需求 管理人员的判断 组织内候选人供给预测 人工信息系统 人员配置图或职位调配卡 计算机信息系统 内部候选人的优缺点 雇员士气和绩效的改善 组织目标更认同，不易辞职 内部提升可以激发雇员的献身精神 安全，已经为组织很好的了解 定位过程短，需要的培训少 晋升失败人员士气低落 近期繁殖 外部候选人供给预测 总体经济状况 地方劳动力市场状况 职业市场状况 竞争对手动态 候选人的招募 招聘筛选金字塔的方式确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作 公司招募过程质量的高低会很明显的影响应聘者对企业的看法 招聘工作是需要直线部门和职能部门加强合作的领域 候选人来源之一：广告 选用何种媒体如何构思广告 招聘广告制作原则： 1.能引起求职者对广告的注意 2.能引起求职者对工作的兴趣 3.能引起求