家具行业战略人力资源管理与招聘面试技巧.pptVIP

这一页我们看到这是一个汽车零部件生产商的人力资源规划样本。 ? 1.?????? 我们可以看到这个企业在年初的时候，它总的人力资源预算是152人，在年末的时候，它的人力资源预算将要达到185人。这个企业的人员的净增长的将达到33人，在这个企业的净增长的过程中，有些部门是增长速度很快的部门，有些部门是基本保持原来的部门水平，有些部门是需要裁员。 ? 2.?????? 比如：快速增长的部门—生产部。这个部门在第三季度的时候，人员的需求有一个非常大的增加，从第二个季度的27个人的需求到第三季度的39人的需求。有了这个计划，招聘活动就可以提前展开。 ? 3.?????? 还有一些部门，它的人员需求是逐渐回落。看售后服务部，它的第二季度，人员需求是31个人，第三季度是下降到25 人。我们在其他部门的招聘时，可以考虑将售后服务部的职工分流到其他部门。 招聘流程中需要有各方的参与，每个人参与时的角色是不一样的，招聘主管的主要作用在于为用人经理节约时间，因为招聘工作需要投入大量的时间，而招聘主管可以帮助用人经理做许多基础性的工作，比如说帮助用人经理来撰写岗位需求、选择招聘渠道、打广告、进行简历筛选。这些工作既耗时又需要专业的技术，这些是招聘主管来做的。在面试之后，发录取通知书，跟踪候选人，直到她最后上班，这些工作也是招聘主管来做。用人经理在招聘过程中，他的参与主要是判断他要招什么样的人，第二是通过面试及筛选来最终敲定合适的候选人。另外，还有两类人也可能需要参与招聘工作，第一类就是用人部门的同事，比如说成本会计这个岗位，他需要和财务部门的其他人员一起工作，在沟通方面有没有问题，同事之间配合是否协调。所以，很多时候，用人部门的同事要一块儿来参与意见。第二类需要参与面试的人为内部客户，比如说对于成本会计这个岗位，他的主要服务对象是公司的销售总监，这种情况下，招聘主管可能会要求销售总监参与面试。 我们可以看到所有的参与者在参与面试时候，各自出发点是不一样的，招聘主管参加面试时，他主要是判断候选人的基本素质是不是合适，他的性格、工作动机是不是正常。用人经理主要是从业务上来判断候选人到底能不能够胜任业务工作，部门同事和内部客户主要从沟通的角度来进行判断。 在招聘过程中一些业务部门经理会认为：招聘主管既不懂业务也不懂技术，招聘活动应该由业务部门说了算。特别在IT企业的技术性很强的部门，招一些技术职位，用人经理就偏向于在招聘下属时自己全权作主，实际上这种作法是不正确的。我们看一下，一个人，她在岗位中工作做的好与不好，很大程度上取决于这个人的软的技能，比如说沟通的技能，合作精神、敬业精神等等这些东西。业务部的经理在有的时候对这些往往缺乏一个必较好的判断，可以说在招聘过程中，招聘一般的员工需要招聘主管、用人经理共同决定。 下面我们讲一下保持系统招聘流程的意义。首先，对任何岗位，无论岗位级别的高低，都要严格按流程来操作。有些岗位，比如说是秘书或者助理的岗位，很多人就倾向于这些岗位对企业无足重轻，那么就干脆简简单单就走一个形式就算了。这样，不合格的人选就流入了你们公司，替但他们在公司存活下来，就部门买下了祸根。过了一两年，这些人有可能成为老员工而得到提拔，他们招聘新人，提拔员工时，非常害怕使用比他们能力强的员工，这样，员工越招，素质越差。恶性循环下去，公司的人才便缺少了竞争力。在 第二，多方的招聘参与，可以保证招聘的质量，也保证了招聘评估的完整性和周到性。在招聘中最大的忌讳就是只有一方来发表意见，其他的两方或三方对此保持沉默，这样招聘的完整性和周到性就会受到置疑。 同时，系统招聘避免了不必要的人的参与招聘的决策。在有些国内企业，招聘任何新员工都由经理最终面试决定，无论岗位高低，所有进公司的人要和企业的老总见个面，由老总对她们进行敬业精神和公司历史的教育，那么这样的话，老总才放心招这个人进来。其实这个环节是完全没有必要的，对大企业来说，用什么样的人，最终这个人怎么使用是用人经理的权利，这个人最终需和用人经理配合去工作。不需要直接和老总打交道，而老总在百忙之中抽出几分钟和这个人谈，也不可能对这个人有一个很客观很实在的印象。 有的企业招聘程序过于复杂，这实际上造成了人员的浪费，同时也会给应聘者造成很不好的印象。有的企业招聘一个人需要通过5－6个人面试，这个企业里的人员俗称是过五关斩六将，一次来标榜这个公司招聘是多么的严格。但实施上，很多时候招聘的面试官从一个完全不相干的部门中抓来凑数，提前一分钟拿到简历，他在招聘的时候，没有做好任何的准备，这样的面试企不到任何效果。 因此，应该保证必要的人来参与这个流程，而不必要的人完全不去插手这个招聘活动。 最后还有一点，我们再强调一下，在招聘出现异意时，招聘决策应该最终由用人经理做出，而人力资源部经理。 B 工作或教育履历/专