家具行业绩效管理系统流程介绍.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司的薪资处于落后的状态 低于 1.00 高于 1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 也许中位值须做调整(也必须考虑到其他因素) 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 员工的薪资在带宽内(续) * 带宽中的位置： 带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置 公式 : 最大值 - 最小值 目前薪资 - 最小值 员工的薪资在带宽内(续) X 100% * a. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A：目前薪资=10000 RMB10000 - 8000 RMB12000 - 8000 RMB2000 RMB4000 = = 50% 8000 10000 12000 员工的薪资在带宽内(续) * 8000 9000 12000 10000 b. 带宽中的位置： 已知 : 最小值 = RMB8000 中位值 = RMB10000 最大值 = RMB12000 例 A：目前薪资=9000 RMB 9000 - 8000 RMB12000 - 8000 RMB1000 RMB4000 25% = = 员工的薪资在带宽内(续) * 如何阐释范围中的位置 说明 范围中的位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最小值 低于 1.00 高于 1.00 1.00 实际薪资在最小与最大数值中间 实际薪资较接近最大值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整范围的宽度 低于 50% 50% 高于 50% 理想的情形 需调整薪资的范围宽度 员工的薪资在带宽内(续) 员工薪资在带宽外 * 最大值 最小值 中位值 “红圈 ”-- 员工的薪资高于最大值 X “绿圈 ”-- 员工的薪资低于最小值 Y 典型的原因 : 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的绩效 * 红圈 : 员工薪资在带宽外(续) 提议 : 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 典型的原因 : 新加入员工 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的绩效 * 绿圈 : 员工薪资在带宽外(续) 提议: 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 * 调整 增长至薪酬范围的最小值 晋升 由于晋升而产生的增长 : 增长至新的等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 降级 无薪资改变 岗位的类型或等级改变 典型的调薪行为 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 绩效评估及回报－概述 * 进行年终评估与考核 将考核结果与回报挂钩 公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展目标 人事部门牵头组织，各部门予以配合 根据事先确定的指标及标准进行考核 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式 与薪酬挂靠 非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向 绩效评估及回报－绩效评估 * 绩效评估流程及方式： 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。 注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次 直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见 绩效评估及回报－绩效评估 * 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标