第四讲 决策权配置与组织结构.ppt

丰田生产方式 丰田生产方式 柔性设备 短周期 低库存 订单生产 基于信任的长期供应商关系 以外外部供应商 广泛的产品品种 持续改进 人力资源实践 高技能、受过交叉培训的工人 工人主动性 水平沟通 局部信息和自我管理 跨技能开发小组 稳定雇佣 外部环境 经济增长快 市场小 需求分化 储蓄率高 重视教育 股东权力小 重视长期发展 融资由附属银行进行 努力工作 忠诚和责任 存在多种结构下的模式选择 为什么管理良好的公司会失败 企业的资源分配取决于消费者和投资者 小市场并不能够满足大企业的增长需求 无法对不存在的市场进行分析 组织的现有流程和文化决定了现在的失败 技术供应并不等同于市场需求 成功企业的组织变革 匹配：意味着管理系统中不同要素之间的互补性。 市场、技术、产品、组织和管理之间的匹配 招聘、培训、激励和文化要素之间的匹配 一个行业中可能存在几种不同类型的经营模式和匹配模型 大规模生产 精益生产（柔性生产） 紧密耦合和松散耦合 紧密耦合 效率高 集权 搜索范围小 微小改进 松散耦合 分权 适应能力强、成本高 搜索范围小 大的改进 组织变革 一体化变革：如何保证方向？ 提供愿景和方向：从管理者转变为领导者 现有权力和地位会阻碍变革吗？ 提高组织成员的紧迫性和危机感 组织变革中的人力资源问题 薪酬合并 定编定岗 裁员 淘汰性 战略性 买断 买断工龄 提前退休 内退 组织设计与决策权配置 主要内容 组织结构类型 组织协调的方式 组织的集权和分权 两种协调问题 一致性 例如，时间、地点、数量 整合性 例如，成本和质量、成本构成 组织中依赖关系 集合型 顺序型 互惠型 组织结构的类型 职能或技能 产品生产流程 产品类型 顾客类型 地理区域 * 职能制 把这些结合在一起，几乎每一个结构都采用功能层次结构 CEO RD EVP Production EVP Sales EVP VP Manager Assistant VP Manager Assistant VP Manager Assistant * * 事业部制 使总体结构模块化 一个有着合理大小的公司对一个人来说还是太大了，他无法有效地管理……，你必须将其划分为多个部门 如何划分呢？将业务流程中最密切相关的步骤放在一起，以减少协调成本 根据定义，模块化实现了这点，所以它是一个很好的经验法则 但要权衡规模经济 一些公司范围的（支持）功能 其他在部门内组织 CEO Division 2 President Division 3 President Division 1 President RD Sales Production RD Sales Production RD Sales Production 矩阵结构 下面是一个矩阵结构 每个人被分配给一个职能一个部门 跨职能团队是相似的，虽然不太正式 每个人有两个老板，这违反了单一决策者原则 绩效评估是复杂的 结构可以是高度政治性的 政治与团队合作的能力是有价值的 Division 2 President Division 3 President Division 1 President CEO RD EVP Production EVP Sales EVP A D G B E H C F I 网络结构 组织也使用非正式的“网络”结构 无论是覆盖在正式结构上，或更明确的的结构 通常用于同样目的的横向协调机制 但是流动性大/非永久性 网络结构基本上是一种内部市场的形式 “资产”是“资本” 少交易，更多以关系为基础 更多的政治 例子 加盟制 日本供应商管理 组织结构设置的影响因素 顾客需求 公司价值主张 任务特征 相互依赖性 人力资源 信息技术 结构追随战略 企业服务于那些主要顾客？ 那些人是购买者？决策者？影响者？ 有那些关键的利益相关者？ 顾客的关键价值主张是什么？ 公司如何能够低成本提供价值？ 卓越产品架构 服务企业 知识创造公司 * * 价格协调（1） 内部市场机制：市场通过价格来协调。企业可以通过类似的方案来实现协调 通过招标，部门的具体知识被纳入资源配置的考虑 投标者在利用资源估算其价值时，必须有良好的激励和技能 取决于你在多大程度上采取模型，你是分权战略 ex.: GSB “RATS” system; HBS; Hewlett Packard in the good old days; AirTex 绩效评价 转让价格和成本分担 统一设定的价格必须建立在有意义的会计核算的基础上，否则它们会扭曲激励机制 协商的价格更灵活，把部门的具体知识结合起来 外包（买或卖） 提供基准价格，降低内部垄断、买方垄断的危险 * 价格协调 价格协调 市场竞争 谈判 招标 加盟等 好处： 利用特定的