走对三步,庸才变干将1月11日(1).pptVIP

赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。 赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。 赞美员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。 你在努力关注他们做得好的事情 增强员工的自信心。 * * 假装的或者夸张的乐观主义 被认为是“软弱的”“懦夫” 中层或者高层管理者必须知道得最多 不知道怎么开始 找到了机会向领导要好处 给员工的赞美分配不好的话，有一些人会觉得自己被排斥了 有些人甚至会嫉妒别人 我要花心思去赞美他们？他们拿的工资不少，这就够了。 当我赞美别人的时候，我怕他们不信我。 人们不习惯被赞美，所以赞美别人是不恰当的。 * * 我可以问你一个问题吗？从0到10的范围里，如果0代表‘曾有过的最糟糕的情况’，10代表‘挺好的，我可以处理，用令人满意的方式完成工作’，现在的情况是几？” “好，你说目前的情况是3，很好。那么，你说目前状况是3，是因为什么情况与以前有所不同吗？” “还有什么吗？” 当你发现他已经穷尽了问题可能的细节，你进行到下一步，邀请他展望10的情境。很重要的是，不要问他要实现10，他准备做什么。如果你问这么大的一步，或者是更糟糕的情况，你要求他达到10，你们两个人都会有失败的危险。所以，只是引领他迈一小步。 “很好，你对于3的情况了解得很清晰。那么，从3开始，你觉得你可以做的最小的前进的事情是什么？你需要做什么不同的事情？” 他给出的回答是，他认为要使情况变得更好，可以做什么小的事情。你只需要认可他的回答，他的回答实际上是他对自己的建议。那么，你现在的任务是帮助他坚持可行的前进的步骤。你可以通过描述他具体可行的行为，复述他的话，与此同时，你还可以帮助他避免迈出太大、太有风险的步伐。在这里，使用构建解决方案的问题的艺术是，和你的员工一起，保证他迈出的步子很小。这种方式的魅力是，你作为管理者，不需要告诉他要做什么，而是他自己发现接下来应该做什么，也就是说，他为自己的工作进展负责。你的任务只是在后面指导。当你发现员工在回答自己要做的事情时能把握关键，你会恭喜他，然后问下面一个问题：“很好！如果在接下来的几天或者几周里，你可以迈出这几小步，那么你在从0到10的标尺上前进到了哪里？” 你的员工可能会说：“应该会在5的位置。”现在你总结这个评量对话，推动你的员工去做他刚说过的小的事情：“如果在接下来的几天或者几周里去做你刚刚说过的一些事情，看看情况会有什么不同，是不是个好主意？你还可以分条记录每天做过的事情，记录下细节方面有什么不同。我们过几周讨论一下你的进展。好好工作，祝你好运！”在下一次会议上，你会再次使用10分的评量：“在我们上次的会议上，我们使用了一个衡量的方式，你找出了许多小的有效的前进方式。现在在同样的这个标尺上，也就是0代表问题很大，10代表情况足够好，我们现在处于什么位置？” * * “好，这个关于我们新的投资计划的会议已经开了1个小时了，我听到了大家一些很有建设性的建议。”现在请允许我问一个问题，在一个从0到10的标尺上，如果0代表‘我们可以讨论一整天，但是不会有什么用’，10代表“这是一个非常有用的会议，我们现在在什么位置？” “好，我们应该讨论，什么使这场会议会有用？”如果员工给出的数字比较高，比如说3，那么你接下来问这样的问题：“好，如果说我们已经到了3的程度，那么这次会议上我们已经讨论了什么内容呢？”这个问题的回答将带领你们迈出走向解决方案的第一步。 “大家好，今天我们作为一个质量项目小组又在一起开会。我们可以这样说，两个月之前的时候我们从0开始，开始了这个项目，那么在一个从0到10的标尺上，0代表两个月之前的情况，10代表实现了ISO9001，现在我们是在什么位置？”这时候，每个人可能会有自己的数字。有些人说4，有的人说6，还有人认为只有2，你可能还会听到有人说7，你要花时间问每个人这个数字背后的细节和情况。在问了一轮之后，你邀请团队共同选择一个数字。“好了，作为一个项目团队，我们目前处在4的位置。4意味着什么呢？我们做了什么，达到了4的程度呢？”让团队成员列出他们做了什么，达到了4的程度，然后接着问：“要在接下来的两周达到5，我们需要做什么？”这样你帮助团队勾勒出了一步步前进的路径，确保团队在一小步一小步前进，这样失败的可能性很小。这种开放性很可能可以推动大家朝着未来的目标前进。 这种有效性问题在使用的时候也可以不进行评量打分。在一个具体话题的讨论中，你可以问对方这样的问题：“我们现在讨论的方式是不是有用？”以开放的方式邀请对方给出反馈。这种问题的目标不是让对方欣赏你作为对话领导者的身份，而是让对方把注意力集中到谈话的目标上。不管答案是什么（是或者否），总会有可能的下一步。如果答案是否的话：“我们讨论什么，才能对这次会议有用呢？”