突破人才经营瓶颈-公开课件（讲义）.pptVIP

人才经营 张金刚 “人才”与“人员”的主要分别在哪里？ 人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也比须较高！ 说明： 1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力： 从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？ 他的“价值”哪些可以利用，哪些未来可以利用？ 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ 说明： 2、人才的贡献≥公司支付的报酬 “贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。 支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。 报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖与红利。 思考： 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？ 提示：高管未充分授权； 没有配套的制度与人手； 企业文化不对。 思考： 在自己公司里培养一个，最快的方法是什么？ 因为公司业务扩张很快，人才总是不够，令人欣赏的的人才就更稀少了。 说明： 1、培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法。 “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。 说明： 2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。 指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。 带在高管的旁边随时作on-line沙盘推演。 暂时性调派，与原主管一起工作。 思考： 人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？ 提示：在绩效考核表中注明他的不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。 说明： 1、既然是钓之以利，就要注意下列问题： 他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑津贴）； 他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）； 他也许会要求参股（我们应该先分红，再持股）。 说明： 2、挖来的角不会没有适应问题吧？ 他不适应我们的文化； 他不适应我们的游戏规则； 他不适应我们的权利架构。 思考： 请神容易。现在我们要准备送神了。 提示：先与他讨论现况与目标之间的差距 再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬 最后只有缩小职权，形同逼退。 提拔一个“准人才”，高管应该他什么？防范他什么？ 准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下；因为不是确定的人才，所以也要盯一个。 说明： 1、高管应该怎么去拉一个“准人才”？ 用三个阶段去培植他：授权、赋能、分权（别忘了，必要时收回权力。） 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。 送到分（子）公司或网点去历练。 说明： 2、高管应该怎样去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方； 收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行； 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。 思考 什么样的人可以算是“准人才”？ 提示：已有一些可以肯定的绩效与能力； 还有可以发展的空间与潜力； 人际关系与团队协作良好。 ★即使是人才,还有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？ 这世上没有完人。一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做。 说明： 1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位。 a. 缜密 畏缩 强势 草率 说明： b. 宏观 保守 急进 微观 说明： c. 强调效果 影响他人 英雄主义 注意过程 说明： d. 长于行动 人行道德 功利心强 善于分析 说明： e. 比较自我 迂回 直接 在乎他人 说明： 2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ a.他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？ b.我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c.依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。 思考 回想几个常见的“人用错了”的例子。 1、不拘小节又不会带人的人 当“车间主任”？ 2、天天研究问题又有点保守的人 做“销售部经理”？