西某子的供应商关系管理.docxVIP

PAGE 1 西某子的供应商关系管理 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。 今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 （1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。 当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。 采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。 采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。 西某子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西某子的业务做更大的贡献？ 西某子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动。不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。 西某子采购流程细分 （3）鲶鱼效应”。 西某子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西某子就可以坐收渔翁”之利。 每年年底，西某子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等，各方面严格审视，以期达到西某子的高标准严要求。 （4）供应商参与到产品的开发阶段，实施标准化，以降低成本，实现高质量，减少提前期。 改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展， 提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 供应商的前期开发介入，利用供应商的专业知识在缩短开发设计周期，实现标准化，提高质量及减少产品前期投入等均有极好的效果，对于该类供应商应本着谁开发谁受益的原则，确保供应商的利益，增强公司的凝聚力。 （5）有效的供应商生命周期管理。 任何的供应商，在事实上都具有生命周期，这是由供应商的优势资源价值、采购方新产品开发、市场开拓策略以及成本持续降低等因素作用的结果。因此，在现有供应商的有效生命周期还没有结束之前，寻找合适的供应商是一项长期并且经常性的工作。在这方面，西某子的做法也有值得借鉴的地方。 当需要寻找新的供应商时，西某子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。考察潜在供应商时主要从财务能力、历史、技术背景、质量、生产流程、主要生产能力等方面进行评价。合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。 试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照西某子的流程要求生产符合西某子质量要求的产品。进行大规模生产的尝试，确保供应商达到6西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。如果大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统，包括质量水平、服务表现等。如果不能达到关键服务指标，西某子会对供应商进行再教育。 （6）建立新产品的开发投资评审，避免短期投资行为 对于新项目的开发及投资，应该建立严格的评审程序。首先对获得的市场需求信息应进行市场前景分析、成本测算、投资效益等方面的评估，以一系列的分析数据为依据做出投资决策，严把投资关，以确保公司及合作供应商的开发利益，避免盲目开发给企业及供应商造成损失。