内控方法论与案例.pptVIP

回归和谐 稳健成长——内控和风险管理咨询方法论和案例 ;讲师简介;目录;风险的概念;史上著名的三大泡沫事件;内部牵制;内部控制;内部控制结构;内部控制整合框架;内部控制整合框架;世界之交的挑战;前车之鉴：安然破产;前车之鉴：世通倒闭;前车之鉴:巴林破产;前车之鉴：金融海啸中的五大投行;企业风险管理整合框架;企业风险管理整合框架;美国萨班斯法案;美国萨班斯法案;美国SEC“财务报告内部控制”;美国PCAOB审计准则;国际内控与风险管理趋势;全球经济危机下中国企业的新挑战;前车之鉴：合俊倒闭;前车之鉴：中信巨亏;前车之鉴：三鹿倒闭;企业内部控制基本规范;内部控制应用指引;内部控制评价指引;内部控制鉴证指引;国资委风险管理指引;目录;一、企业内控与风险管理需求简析;企业内控与风险管理观念的转变;内控与风险管理的三大动力;内控与风险管理的三大需求;内控与风险管理的三大价值;内控与风险管理的三大障碍;二、内控与风险管理方案模型;1、内部环境基本框架;OECD公司治理结构原则;公司治理结构的内控职责;三道防线：风险管理组织体系;风险管理组织体系及其职责 ;2、设定目标：企业战略经营架构图;核心价值观;5.1 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 5.2 提高员工满意度 5.3 营造激励性的创新文化;战略目标样本;3、风险识别：企业风险模型;环境风险;流程风险-营运风险;流程风险-营运风险（续）;流程风险-财务风险;流程风险-授权风险;流程风险-信息处理 /技术风险;流程风险-廉政风险;决策信息风险-营运风险;决策信息风险-财务;决策信息风险-战略;风险识别方法;风险列表;4、风险评估;定性定量分析;风险 评估;风险指标法;压力测试法;行业标杆法;情景分析法;敏感度分析;风险价值法;风险图谱;重大风险模型;5、风险应对;风险偏好与风险容忍度;风险的可接受性;风险应对策略;风险应对主要策略;实际的风险应对策略举例;6、内部控制设置;内部控制点设置;授权审批;风险预警设置;将内部控制嵌入流程;信息技术控制;内部控制的局限性;内部控制缺陷;7、监督控制;内部控制评价方法;风险预警;内部审计;内部审计在现代企业中的角色和职能;内部审计基本??程;三、内控与审计、风险管理和企业管理的关系;四、内部控制与企业管理的关系;五、内部控制与风险管理的关系;六、建立控制体系中独立的监控机制;目录;普泰通信战略发展的需要;普泰通信全面风险管理的驱动力;普泰通信全面风险管理建设目标;普泰通信全面风险管理建设路径;普泰通信全面风险管理关键需求;2008咨询工作方案; 7月份，我们邀请专家组织开展了全面风险管理工作的专项培训，对于全面风险办公室成员及部分员工进行了较为系统的培训。 培训会后，下发了调查问卷，通过问卷调查的方式，在集团/股份总部职能部室、事业部本部及国际贸易部范围内进行广泛征集，共收到风险事件371件。 经过汇总、分类、风险辨识分析、调整等环节，初步搭建完成PTAC风险分类框架，形成了PTAC风险事件库，包括战略、财务、市场、运营、法律五个大类，28项风险，共计143条风险事件。;-*-;（一）风险辨识工作—风险分类框架及风险事件分布; 在全面风险辨识的基础上，我们结合公司内、外部情况，对风险事件从可持续发展能力的影响、财务方面的影响、以及发生可能性等三个维度请各部门总经理对风险事件进行了逐条评估、打分。 根据风险评估问卷调查结果通过加权汇总计算以及定量、定性分析，在对风险进行排序的基础上，绘制了“PTAC风险坐标图”，将风险划分为高、中、低三级。;影响程度;（二）风险评估工作—重大高风险列表;（二）风险评估工作—中风险与低风险;（三）重大高风险分析－战略类风险;（三）重大高风险分析－战略类风险;（三）重大高风险分析－财务类风险;（三）重大高风险分析－财务类风险;（三）重大高风险分析－财务类风险;（三）重大高风险分析－市场类风险;（三）重大高风险分析－运营类风险;（三）重大高风险分析－运营类风险;; ; ; ; ;谢 谢!;特别声明