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专题 中国企业的海外并购 在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于大型 企业来说，更是背负着保护各自行业国际竞争力的重任，面对国外大型企业的激烈竞争，尽 管跨出国门的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。然而“走出去”并非单纯地复制分 支机构那么简单，对集团的整体运作能力提出了新的挑战。 一、海外并购，痛并坚持着 国内企业的国际化情结由来已久，而海外并购作为企业国际化快速、有效的途径，自然 被诸多国内企业争相采用。纵观国内企业的海外并购历程，尽管在广度上参与其中的企业越 来越多，在规模上大手笔也是屡见不鲜，然而真正成功的案例并不多，在海外并购上，国内 企业仍然在交着昂贵的学费。 一直以来，海尔都被视为国际化程度最高的中国企业，然而在 GE、惠而浦这些顶尖高 手的包抄堵截下，海尔在美国市场鲜有作为，在并购上也是屡屡失意，并购美泰克却被惠而 浦半路劫杀，并购韩国大宇电子又遭遇有汤姆逊撑腰的印度家电巨头 Videocon。 相比之下，联想可谓一鸣惊人，为了国际化可谓不惜血本，出手就是 IBM 的 PC 部门这 样的大手笔，尽管经历波折后勉强并购成功，却在经营上困难重重，三年过后，PC 业老三 的位置已是风雨飘摇。 在国内呼风唤雨的中移动，却遭遇了海外并购的曲折坎坷，在接连并购努力泡汤后，只 好拿 Millicom 旗下的Paktel 试手，最终收购价还不到 3 亿美元。TCL 在海外并购中曾经风 光无限，接连与国际巨头汤姆逊、阿尔卡特成立合资公司，结果前者持续亏损，后者在合资 仅一年后就以失败告终。此外，华为竞购英国马可尼、中海油竞购美国优尼科，均由于竞争 对手的抬价或百般阻挠而最终放弃。 二、五大症结，解决问题关键 国内企业虽然在“走出去”上立场坚定，但由于国际化经验不足，在海外并购中集体遭 1 遇了一次次的挫折和失败，一般归结为决策失误、整合不力，但细分析其原因，解决海外并 购问题主要应从如下根源入手： 战略失策——看上去很美 企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体 系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知 名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以 实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市 场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总 体业绩。 TCL 收购汤姆逊的电视机业务时曾乐观估计 18 个月实现扭亏，还能获得大量专利技术， 却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初 GE 将电视机业务转给汤 姆逊也是由于难以盈利，TCL 果真有起死回生的仙丹妙药？足以看出 TCL 决策上过于轻率。 另外，TCL 虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产， 况且电视机元件中最值钱的显像管不在交易之列，汤姆逊还保留了电视机业务 1/3 的股份， 很难看出究竟谁占了便宜。 财务冒险——拆东墙补西墙 国内企业在国际化方面也有成功的例子，比如宝钢在海外并购铁矿，以在资源日益紧张 的情况下抢夺矿产资源，降低原料采购成本，可以看到宝钢的海外扩张有着清晰的战略布局。 但大多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本。海尔在海外设立的企业 只是在小规格品种上获得了成功，在产品数量、品种上还不如从国内出口的产品，也就是说 海尔的海外企业在大多数产品上是不成功的，很难想象在这种情况下海尔的海外业务能够盈 利，海尔的利润来源主要还是在国内市场及产品出口，国内公司甚至需要抽调资金去支撑海 外业务的发展。 联想在收购IBM的PC业务中，不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元， 还向 IBM 出让了 19%的股份，财务风险不可谓不高。联想国际化的重要举措还包括成为国际 奥委会的顶级赞助商，为此将向国际奥委会提供高达 6000 万到 8000 万美元的赞助费，另按 通行算法，联想为此在公关、市场方面的投入将为该比赞助费的 3-5倍，因而联想在该项计 划上的投入将达 3 亿美元，等于其两三年的纯利。 用人失误——天高皇帝远 由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，