战略导向的企业KPI指标体系().ppt

建立战略导向的 企业KPI（关键业绩）指标体系 人力资源管理的核心——价值链管理 价值评价系统模型 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高绩效素质特征的员工） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为规范与标准） 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统 中期述职报告 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 中期述职报告 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价 中期述职报告 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 建立战略导向的企业KPI（ Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用； 建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 建立战略导向的企业KPI指标体系的意义 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 关于战略与绩效关系的两项研究 综合记分卡研究——即如何通过绩效评价体系契合组织的战略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法； 战略与绩效的PIMS原则研究——即通过归纳影响组织绩效的战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规划的思路与方法。 综合记分卡的提出与意义 综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教授罗伯特 ? S ? 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫? P ? 诺顿于1996年提出的。 综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法，使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。 综合记分卡研究的假设前提 组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益； 综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系； 组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 综合记分卡的核心内容 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 综合记分卡 —— 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财务指标。 综合记分卡 —— 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客户指标。 综合记分卡 —— 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、