应用管理学教学课件作者陈玉柱第9章.pptVIP

2003年8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。 8.组织领导重视与参与原则 组织高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。对企业来说，危机处理工作对内涉及从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有组织高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。 9.3 危机管理的原则和程序 上一页 下一页 返回 在中国，组织更多趋向于人治，组织高层的不重视往往直接导致整个组织对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此.组织应组建危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是组织一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。 9.3.3危机管理的程序 按过程论和危机生命周期论的观点，结合危机不同时期的特点，一般的危机管理通常包含危机的预防、危机控制与处理、危机的评价和总结三个阶段。 1.危机的预防阶段 成功的管理者除了考虑当前的市场压力外，应花大力气考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的预防阶段：未雨绸缪。 9.3 危机管理的原则和程序 上一页 下一页 返回 (1)正确地认识危机 爆发危机，组织正常的经营必然被打乱，如果没有很好的危机预防措施，组织上下就会惊慌失措，就不可能正确地认识危机、分析危机的起因，也不可能采取有效的危机处理措施，从而错失了处理危机最佳时机。组织管理者在危机管理中应扮演舵手的角色，敏感地觉察到危机的紧迫性和给组织所带来的严重后果，迅速找出危机的诱因，同时调动组织所有员工的积极性，利用团队精神、群体决策能力，树立战胜危机的决心和信心，对危机有针对性地采取措施，防止危机的扩散。 ①风险的识别与确认。任何经营活动都伴随着一定的风险，要做好危机的预防，并不是要对所有的风险进行管理，究竟哪些风险的危害程度大到组织必须注意，哪些风险的危害程度小到可以忽略不计，这就是风险的识别。识别风险的方法有多种，可以运用行业风险，也可以用一般组织的风险加上自己组织的特有的风险，还可以从历史的经验中总结出。如果有足够时间和资源，应尽可能地列出组织可能面临的风险即风险的确认。 9.3 危机管理的原则和程序 上一页 下一页 返回 ②风险的评估。风险一旦确认以后，应尽可能地列出一些评估的指标，将这些指标量化，根据评估的结果，按危害程度由重到轻的顺序对风险进行排序，排在前面的则是必须高度关注的风险。评估风险有助于更好地进行风险管理，在进行风险管理的时候，必须尽可能地找出风险的诱发因素，以便于对症下药，同时将资源进行合理分配，搞好资源的投入产出分析，尽可能地做到以最少的投入来化解风险。 (2)引入危机管理框架结构 以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理结构框架，它主要由三部分组成，第一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。 信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定； 9.3 危机管理的原则和程序 上一页 下一页 返回 信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向高层报告。 决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。 运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划做成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。 9.3 危机管理的原则和程序 上一页 下一页 返回 将内部的信息