房地产公司购并整合中的人力资源管理.pptVIP

* 2008-08-15 房地产公司购并整合中的人力资源管理 内容 路劲地产购并及整合 房地产企业购并及整合过程中的人力资源管理 2003年 成立隽御地产 2003年底 开始第一个项目：广州隽悦园 2004年 获得常州地块 2005年11月 广州隽悦园开盘 2006年9月 达成收购顺驰55%，以及苏州凤凰城 100%之协议 2006年12月 完成苏州凤凰城之100%收购 2007年1月 完成顺驰A 55%之收购 2007年1月底 达成进一步收购顺驰A至95%，以及 顺驰B 100%之协议 2007年7月 完成顺驰A-95%之收购 2007年8月 完成顺驰B-100%之收购 2007年10月 正式更名为路劲地产集团有限公司 路劲地产购并大事记 路劲地产 地产 开发 隽御 商业地产 土地 开发 隽御 顺驰 商场 写字楼 酒店 土地一级开发 整合后的业务架构 路劲基建 路劲公路 整合后布局 1. 分布在14个城市 北京、上海、广州、深圳、天津、青岛、济南、石家庄、 郑州、洛阳、武汉、荆州、苏州、常州 2. 土地储备面积约800万平方米。 3. 人员：4500人 企业购并过程的整合 股权架构的整合 业务的整合 管理架构的整合 人员的整合 流程的整合 企业文化的整合 人力资源的参与 内容 路劲地产购并及整合 房地产企业购并及整合过程中的人力资源规划 房地产行业的转变 2000-2005年 产品 管理 无序 市场、客户的细分 产品的细分 品质 简单、粗放 现在 90年代 精细化管理 系统化管理 人员 复合型管理人才 专业化人才 人，门槛较低 资金的获取 资源的获取 资源的整合（土地、资金、人） 人事管理 人力资源管理 行政管理 人力资源管理在房地产行业的演变 战略战术 努力争取成为行业中最优秀的企业（The Best) 公司承诺 为股东提供高回报的投资 为中国经济发展做出贡献 为员工提供良好的事业发展机会 战略方面 战术方面（管理实施原则） 清晰的目标和策略 计划/预算 适当的人员架构和配置 有效的沟通和监督机制 人力资源管理的总体框架 人力资源管理主要特点： 清晰的资源配置 责权利下放 严格的监督机制 明确的奖惩 优秀的领导 落实人才发展 战略 文化 全员目标考核机制，明确的奖惩 建立三级管理架构，以区域/城市为运营主体的组织结构 制定有效的人员培养机制 简洁的流程、明确的制度，将目标管理和过程管理的结合，以推动战略的实施 明确的目标、策略 有效的沟通和监督机制 合适的人员架构和配置 积极、务实的计划、预算 建立优秀的管理团队 架构 战略 文化 全员目标考核机制，明确的奖惩 建立三级管理架构，以区域/城市为运营主体的组织结构 制定有效的人员培养机制 简洁的流程、明确的制度，将目标管理和过程管理的结合，以推动战略的实施 明确的目标、策略 有效的沟通和监督机制 合适的人员架构和配置 积极、务实的计划、预算 建立优秀的管理团队 建立架构必须要关注的重点： 结合企业现有资源，考虑公司运营之承担主体： a\ 地域划分—总部、区域、城市 b\ 业务划分—事业部 c\ 管理业态划分— 非营销、营销、物业 透明的“上层建筑” “脑”、“手脚”的明确分工 责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 给与充分的人员任免权：预算内、一定级别以下 扁平的汇报架构，突出项目一线管理 管理团队 战略 文化 全员目标考核机制，明确的奖惩 建立三级管理架构，以区域/城市为运营主体的组织结构 制定有效的人员培养机制 简洁的流程、明确的制度，将目标管理和过程管理的结合，以推动战略的实施 明确的目标、策略 有效的沟通和监督机制 合适的人员架构和配置 积极、务实的计划、预算 建立优秀的管理团队 有才无德：淘汰 有德无才：大力培养 人才的重要性： 做事，先做人； 有事，无人，则不做 基本原则 人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主” 德才兼备 诚实 勤奋 务实 在一线、亲力亲为 团队精神 对于“德”的定义（符合企业文化 ） 能够培养人 敢于承担责任 认同企业的价值观 虚心好学 遵守公司规章制度 对于“才”的定义 完成工作目标 专业的知识 量化的管理 预算、计划 财务、税务知识 法律意识 对政策、市场的判断 对客户的了解 建立并维护良好的外部关系 培养及发展 战略 文化 全员目标考核机制，明确的奖惩 建立三级管理架构，以区域/城市为运营主体的组织结构 制定有效的人员培养、发展机制 简洁的流程、明确的制度，将目标管理和过程管理的结合，以推动战略的实施 明确的