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LOGO LOGO Edit your company slogan By：B﹠M 小组 （成员：*** **** **** ） 海尔的战略及组织架构分析 目 录 海尔简介 海尔战略 海尔组织架构 海尔现状问题 对海尔的建议 海尔简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。 海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。. 海尔的战略过程 各战略阶段的特征 名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 全球化品牌战略阶段 3 从单一产品向多个产品发展， 以“吃休克鱼”的方式进行资 本运以无形资产盘活有形资产， 在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强。 产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 在每个国家的市场创造 本土化的海尔品牌。提 升产品竞争力和企业运 营竞争力。 从单一文化转变 到多元文化，实现持续 发展。 只干冰箱一个产品， 探索积累了企业管理经 验，为今后的发展奠定 了坚实的基础，总结出 一套可移植的管理模式 海尔的组织架构发展（上） 海尔发展的23年中，为营造使企业不断创新的机制，保持企业高效运作和对市场快速反应能力，其组织结构经过一系列动态的调整。 1. 起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。 2. 1994年，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。 海尔的组织架构发展（下） 3. 于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。 4. 随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。 5. 经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。  海尔的组织架构图 共10层 海尔的现状 TEXT TEXT TEXT TEXT 第一：海尔的产品质量及服务遭顾客质疑。 第二：海尔的产品创新能力后劲不足。 第三：海尔在管理方面及人才机制方面出现了问题。 1 2 3 4 第四：海尔的财务状况不容乐观。 海尔现状原因分析 D B A 非相关多元化道路 越来越模糊的海尔品牌 落后的企业文化 缺乏客户忠诚 就是它们导致了海尔痛脚产生 C 海尔现状分析 多元化——一条危险的道路： 海尔从1995年起开始其多 元化道路，希望以多元化战略 来谋求企业的高速增长。海尔的 多元化已经使海尔显得顾此失 彼，结果是一头也没搞好。 (海尔共涉及13个不同的产业) 海尔产品多元化投资失败案例 电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。  药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。  餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。  彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。  电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。而最近，海尔又投入巨资开始重新发展自有品牌的笔记本电脑，并喊出了“赶超联想、IBM”的豪言壮语。不知这次结