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项目范围管理二〇一四年十一月目 录一、项目范围管理概述二、项目范围概念开发三、项目范围说明四、工作分解结构五、项目范围工作授权六、项目范围报告七、项目范围系统控制八、课程小结九、课后练习一、项目范围管理概述一、项目范围管理概述布拉德利战车一、项目范围管理概述失败陆军内部最开始没有对布拉德利战车在现代战场上的作用达成明确的共识陆军对布拉德利战车基本任务的认识不清导致了它各个方面都不合格，同时延长了开发周期。反复修改和重新审计使得预算大大超支，同时开发期大幅延长，以至于在此期间美国更换了五任总统一、项目范围管理概述那么问题来了，…什么是项目范围管理一、项目范围管理概述项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项目产品而必须开展的项目工作范围。所有要执行的活动耗费的资源最终的产品产品的质量标准范围包括项目的目标、约束和局限一、项目范围管理概述范围管理就是指根据项目目标对项目产品范围和项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目管理工作。 范围管理的六大主要活动：概念开发范围说明工作授权范围报告系统控制项目收尾项目范围管理的作用 从宏观角度分析，项目范围管理是项目管理十大知识领域中最重要的一个管理领域。 从微观角度分析，确定了项目范围也就界定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围管理的目标 通过对计划或系统进行非常完善的定义和执行，从而使效率最大化。二、项目范围概念开发二、项目范围概念开发概念开发就是通过寻找最好的方式来实现项目目标的过程。 概念开发的几个关键步骤如下所示：问题或需求说明信息收集可选方案分析约束项目目标二、项目范围概念开发工作说明书（Statement Of Work，SOW）工作说明书是概念开发的重要组成部分，因为它识别了企业内部的需求或来自外部资源的机会，如商业市场。有效的工作说明包括以下内容：描述和背景项目的技术描述时间线和里程碑期望问题工作二、项目范围概念开发工作说明书（Statement Of Work，SOW）公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道，由原先的SCM改为6M，对此进行工作说明书制作。零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显1. 背景用户培训、数据对接、历史单据导入2. 任务3. 目标顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接用户培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；数据对接：系统暂停下单2天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；历史单据导入：利用2周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。4. 方法制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等5. 资源二、项目范围概念开发工作说明书（Statement Of Work，SOW）公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道，由原先的SCM改为6M，对此进行工作说明书制作。零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显简要介绍了这个工作的情况1. 背景用户培训、数据对接、历史单据导入这些明确的任务通常是整个项目的一部分，它们识别了必须完成的各种要素2. 任务3. 目标顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接项目每个任务的目标或目的用户培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；数据对接：系统暂停下单2天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；历史单据导入：利用2周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。4. 方法描述任务目标如何实现、所需的技术资源以及此过程中所有预先确定的步骤的一般性指导制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等5. 资源识别完成项目所需要的人力资源、物力资源及配套的政策二、项目范围概念开发工作说明书（Statement Of Work，SOW）1. 背景2. 任务3. 目标4. 方法5. 资源a. 建筑项目比如开发一个高档小区b. 新产品开发项目比如一套新颖的橱柜c. 事件管理项目比如一个颁奖典礼，比如一个重要的会议d. 软件开发项目比如一套针对库存管理的软件二、项目范围概念开发工作说明书（Statement Of Work，SOW）工作说明书还应该包含更加详细的说明元素a. 工作概述 b. 背景 c. 主要组成部分的描述（可交付成果）d. 期望收益 e. 范围未涉及条款f. 项目中各部分的优先级顺序描述和范