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企业员工绩效考核教程 时 间：2001年3 培训协议 1、请大家把手机呼机调到振动处 2、培训是互动的，大家要参与 3、在培训当中不允许有不当行为 为什么？ “企业最好的资产是人” 企业员工绩效考核 如果你想经那些干得出色的员工以奖励，那么你将以什么样的标准来评价他们？如果一些员工实际所具备的水平与工作要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？如果员工面临晋升，那么凭藉什么条件衡量他们呢？如果你要辞退员工，又如何面对他的疑问？… 所有这此问题，答案只有一个 ———进行员工绩效考核！ 考核在人力资源管理活动中 增加甄选的标准的有效性 保证招聘到合适的员工 合理的配置人员 作好人力资源规划 发现企业存在的问题 帮助员工改进工作 有效的进行薪资和人员变动管理 企业员工考核的大纲 了解员工绩效考核 步入员工绩效考核 设计员工绩效考核用表 考核标准的制定 考核方法 实施员工考核 考核结果的反馈 考核者的培训 考核中的误区 考核与企业的经营管理 一、了解员工绩效考核 案例 了解员工绩效考核应了解 “考核时代”的到来 企业的生存和发展离不开员工考核 考核中的困境 考核的基本步骤 传统考核模式 控制员工的手段 充分维护上司的权威 这么不努力工作，不扣发你工资才怪 表现这么差，还想升职 “考核时代”的到来 “员工考核在现代人力资源管理活动当中就好比那油盐酱醋，不论你想做好哪道菜，都离不开它…… 企业的生存离不开员工考核 1、员工期待考核 “以人为本”的管理就是把人当“人”看待，从满足人的需要的角度进行全面的管理。 这几天工段长对我的态度这么坏，是不是我的表现不好 张主任今天送了份小礼物给我，看来我的工作干得不错 企业发展需要员工考核 企业的兴衰关键在于员工的努力程度—已经成为人们普启遍的共识 并非员工的工作越努力，公司绩效越高 而是员工的努力方向要与公司目标一致 考核中的困境 二、步入员工考核 考核，考什么？ 不能简单的依据某一标准，如工作速度、人际关系等，而是要从多方面多角度对员工进行“立体考核” 考核，应做到 了解员工的品行 掌握员工的业绩 清楚员工的能力 明白员工的态度 考察员工的个性 掌握确定考核目标的技巧 了解员工的品行 是否尊重别人 与其他同事合作是否尊重事实，知错必改 是否遵纪守法，维护公共利益 是否能保守公司的商业秘密 是否言行一致，说的和做的一个样 是否能够公正的对待下属 是否两袖清风，洁身自爱 …… 掌握员工的业绩 效率—投入产出的关系， 涉及到工作方式。 效果—工作目标的实现及工作收获， 涉及到工作的结果。 企业的“高效率+高效果”模式 效率 效果 清楚员工的能力 能力考核不仅是一种公平评价的手段，而且是充分利用人力资源的一种手段，能过能力的考核，将有能的人提到更重要的岗位上把能力偏低的人调离其现职，促进企业更好的发展 能力与业绩的区别 业绩的外在的，可以把握的 能力是内在的，难以比较和衡量的 明白员工的态度 强烈的工作欲望和工作热情 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介 能力、态度和业绩之间的关系 图 考察员工的个性 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 确定考核项目的技巧 考核的项目要具体 考核项目在与企业目标一致 考核项目要全面 考核项目要切合实际 四、考核标准的制定 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚——孟子 没有规矩，难成方圆 没有尺子圆规，你能画出标准的方形和圆形吗？ 制定考核标准（SMART）的技巧 标准的制定必须具体 制定标准应该“适度”—可衡量 考核标准应可以改变—挑战性 考核标准要与企业的目标一致 考核标准应当有时间性 考核标准的具体制定步骤 排列部门的工作 确定工作所需要的知识、技能 确定个人的工作 工作职能等级的确定 确定“职务及职能等到级标准” 形成职务职能手册 确定每个员工的职务、职能标准 相关名称的解释 职务-相关工作的总称。例：招聘员工就是一个队员务，但它包一系列具体工作（制定招聘计划、资格审查、笔试等） 职位-强调工作中的地位，例：车间主任、部长、经理等 职能-承担职务的能力， 排列部门的工作 编制《工作罗列表》，把部门的工作按项目依难易度罗列出来，罗列出以后，必须以是否能确定它的难易度、是否可由一个人担当两项标准作为工作罗列是否清楚的一个判断依据 确定工作所需的知识 基本知识和技能 相关知识和技能 专门知识和技能 特定知识和技能 确定个人工作 首先要