MTP—中层管理者技能提升训练 张习宁.ppt

我们与合作伙伴一道，共创美好未来 * 把组织级别倒过来 部属能做的，放手让他去做 （让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感） 部属不能做的，辅导他。艰难时挺身而出 （让部署觉得领导还真的有一套） 平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权时最好的训练 非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当 * 保罗·赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格 管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导” 人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一 群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 - 彼得·德鲁克（Peter Drucker） * 诊断—评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识 情境领导的三种能力 1、诊断 2、弹性 3、建立伙伴 关系/约定 领导型态 与部属就陈实个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识 愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务 灵活使用不同领导型态的能力 员工状态的评价标准 Readiness * 诊断技术：下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断 领导的起点： * Source: .... 从哪里开始？ “为了怎样的任务” 任务和目标 两种因素影响下属能否完成后工作 * 衡量员工发展层次的两把尺子 o 1、知识 2、技能 3、经验 o 1、信心 2、动力 * 低 工 作 意 愿 高 工作的四个阶段 高 工作能力 低 D3 D4 D2 D1 * D1阶段员工的特点 D1：工作能力弱，工作意愿高。 以为处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。 特点（低能力，高投入） * D2阶段员工的特点 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 D2的部属对所负责的目标或任务通常已 经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果， 所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。 * D3阶段员工的特点 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。 * D4阶段员工的特点 D4：工作能力强，工作满意高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务的得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。 * D1的需要 * D2的需要 * D3的需要 * D4的需要 * 教练技术：选择你的管理风格 两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格 * 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方 式 -当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不 同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能 否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 * 指挥行为 工作行为定义 -领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 * 支持行为 支持行为定义 -领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给予社会支持的行为 具体表现为 * 建立伙伴关系 把你的管理模式/领导方式教给员工 在关键职责，目标，职业发展上与员工达成一致 员工同意领导者希望达到的表现水平，并就适当的领导方式达成协议 当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时，应继续与 员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革 触发领导方式发生变化的关键因素 -业绩 * 教练行为一（S1）：高指挥/低支持 告知 -提供细节内容-谁、什么、何时、 何处及如何 -角色定义 -以单向沟通为主 -由领导作决定 -细密的监管并负责 -一步步的指导 -维持简单并明确 * 教练行为一（S1）：高工作/低关系 无效的 苛求Demanding 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking 有效的 * 教练行为二（S2）：高指挥/低支持 推销 -提供：谁、什么、何时、 何处及如何 -解决决策并给与对方要 求澄清的机会 -双向沟通 -由经理作决策 -通过问问题来确认其能 力水平 -肯定员工的小小进步 * 教练行为二（S2）