3M公司的职业生涯规划.docVIP

PAGE PAGE 1 3M公司的职业生涯开发与规划 一、前景 多年以来，3M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。 相对来说，历史较短的人力资源部门现已自成体系，可对员工职业生涯开发中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上，而不是员工职业生涯开发的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡。 二、系统组成部分 3M公司最新设计的员工职业生涯开发工作主要包括如下内容: ·岗位信息系统。 ·绩效评估与开发运作程序。 ·个人职业生涯管理手册。 ·主管和员工公开研讨班。． ·“一致性分析”过程。 ·个人职业生涯咨询。 ·个人职业生涯项目。 ·合作者重新定位。 ·学费补偿。 ·调职。 上述内容共同构成了一套卓有成效的员工职业生涯开发体系 1．岗位信息系统（JIS）。若干年以来，3M公司的全美员工民意调查显示，员工要求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息。因此，在大环境非常适合的情况下，3M公司于1989年底开始试行了岗位信息系统。员工们的反应非常积极，这一示范项目被推广，从此该系统在全公司全面实施。在试行阶段，人力资源部、一线部门及员工组成了一个专题工作小组，进行为期数月的规划工作。 2．绩效评估与发展过程（PADP）。本绩效评估发展过程涉及到各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。1989年它开始适用于月薪员工，1990年开始适用于日薪员工。当这一过程扩大到日薪员工时，公司为此召开会议并提供了培训。 每一位员工都收到一份供明年使用的员工意见工作表。员工填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4—5个主要进取方向和期待值。这份工作表还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。 然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待值、以及明年的发展过程达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修改。此过程旨在根据实现目标过程中的相关因素，突出需要强化和改进业绩的领域。待到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。 在实施这一绩效评估与发展过程之前，3M公司的评价过程重点不在于具体对发展规划的要求。而上述过程巩固了这样一个观念，即员工对工作和职业生涯开发负有主要责任，领导者则作为一项关键性资源，提供咨询、建议和辅导。 具有重要意义的是，绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。他们定期召开业绩讨论会议(一般是一个季度一次)，鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。 3．个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册，它概述了员工、领导者和公司在员工职业生涯开发方面的责任。这一手册还明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯关注问题的关系表 格。 4．主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解(咨询者／教练、推荐人，等等)。主管们的反应始终是非常积极的，同时还计划开展一次公开研讨班跟踪过程。这一公开研讨班巩固了这样一个认识，即人才开发是主管工作的一个基本组成部分。这一强烈的开发重点还强调对业绩表彰过程的利用。虽然一般性业绩被包容在所有员工的评估中，但针对主管还增加了额外的评估。“员工开发与管理”乃是这些新增因素的第一个方面。 5．员工公开研讨班。早在1987年，3M公司就已经开办了旨在帮助员工分析自己个人前途的职业生涯发展公开研讨班。经过1990年的改进，这一员工公开研讨班现在为期两天，提供所谓“个人职业生涯指导”，即强调自我评估、目标和行动计划，以及平级调动的好处和职位晋升的经验。第三天的内容可以附选，其重点在于内部岗位的求职技巧、如何写简历、如何面试，等等。如何有效利用岗位信息系统也被纳入公开研讨班的内容之中。 有些主管开始时担心，这样的公开研讨班可能会起到鼓励人们跳槽的实际作用。然而事实上，参加过公开研讨班的大部分职员报告说，他们现在对自己目前的个人前途更加满意了，同时，他们还充分地认识到如何更加现实地把握自己的个人职业生涯。充实岗位内容是一个强调的重点，基本方法是“个人职业生涯的发展起于你目前的岗位”。 公开研讨班结束后，员工们根据要求回答跟踪问卷调查，而且他们的行动计划也得到跟踪(主管也参与其中)。为