杭州邮政局同城中心投递管理经验介绍.docVIP

杭州邮政局同城中心投递管理经验介绍 同城中心自2008年11月成立以来，始终坚持改革创新的思路，加强内部管理，优化作业流程，注重服务质量，班组面貌焕然一新。近5个月来，圆满完成了各项投递任务。银企对账单的回执确认率、回执回收率一直保持较高的水平，客户投诉明显减少。员工的收入增加，劳动积极性增强，劳动效率大为提高。现将同城中心管理经验介绍如下： 一、投递管理新理念 杭州市局组建同城中心的目的，是为高端客户提供高品质商函个性化投递服务，为经营单位的业务拓展提供支撑平台。因此，成立之初同城中心就以高起点、高标准要求自己。同城中心提出的新理念有： 一是服务拓展，能力提升，创造客户。 二是打造投递品牌——品牌就是资产，品牌就是利润。 三是客户的需要——一切皆有可能。 四是崇尚简单——简单的操作，简单的流程，简单的管理。 二、创新基础管理工作，注重提高质量和发挥员工积极性 （一）建立结果导向思维，强调效果管理。传统的投递作业思维会提出很多影响投递质量的制约因素，例如投递频次、时间、人员、环境等等。而同城中心力求改变投递员的思维模式，以结果导向论，即以客户的要求为标准，强调无论采用什么方法，必须把邮件送掉、满足客户需求。同城中心根据银行对账单客户的要求，以提高邮件投递效率、提高服务水平为目标，重新制定了投递员的作业流程和投递标准。 （二）采取形式多样的激励制度，提高投递员的积极性。同城中心设立“周投递排行榜”，将一周来每个投递员的投递情况、投递数量上墙公布，并进行月度的考评。投递员成为“月度投递明星”，奖励100元；三个月评为“月度投递明星”，另行奖励300元。对排名末尾的投递员进行恳谈督促，长期不见提高的，要合并投递道段、人员换岗。 投递员在日常工作中，如果能为商函业务发展提供有效信息，并促成业务产生效益，按业务收入的1%进行奖励。 （三）实行小班化管理。同城中心根据投递区域的相关性，将朝晖班组的26个投递道段划分为四个小班，每个班投递员7—10人。制定了小班长、值班长、组长三个层次的管理职责（均不脱产），明确邮件投递的管理由小班长负责，班组内外部检查、质量把关由值班长负责，班组目标管理由组长负责。 小班化管理的好处是：一是班组长可以把一部分管理工作下放，让投递员自己管理自己，提高投递员的能动性；二是能够提高员工的集体感和团队归属感，可以关注到每个投递员，避免投递员有被忽略的感觉；三是投递员在小团队中对工作量、收入、表现等方面进行相互比较，进一步提高他们的上进心。 （四）管理人员发挥表率作用。为了提高管理效果，同城中心把指挥和管理权限尽量往投递一线下放。班组长是一线的领头人，在完成日常管理工作的同时，必须深入投递生产一线，通过了解邮件投递中的实际情况，有效监控投递质量，迅速解决作业中出现的问题。 三、树立投递也是利润中心的经营观念，坚持效益管理 （一）在投递标准上尽量满足客户的需求，拉近与市场的距离。在业务上只要客户有需求，什么都能做。由于同城中心的投递质量稳定提高，取得了许多客户的认可，先后承接了杭州银行用户卡、民生银行电影票、联通卡、昆仑地产产品书、汉草试用品、口碑卡、网通发票等多项个性化投递任务，不仅树立了邮政投递服务的品牌，也使员工的收入得到了增加。 （二）投递也要成本管理，投递员也是一项宝贵资产。树立成本观念，坚持效益管理，既是对企业负责，也是对职工收入负责。如果投递工作量不饱和、投递效率不高，那么投递员实际上就成了低效资产、不良资产，这是一种资源的浪费！因此同城中心千方百计使“投递员资产”发挥高效益、高产出，合理安排投递作业，使每个人发挥最大的效能。 （三）运用模糊道段理论，解决投递工作量不饱和、投递效率不高的难题。在2月业务淡季时，同城中心合并投递道段，让投递员轮流休假。有个道段的投递员收入偏低，经过调查后发现是业务量不足，就把这个道段撤销了，分解到其他一些道段。 四、改革奖励分配机制，采取清晰透明的“金鱼缸法则” （一）同城中心分配上实行全额计件制，不封顶、不保底，有透明度。计件单价班组不截留，全部给投递员。投递员可以清楚地知道每天的劳动会有多少报酬，工作积极性大大提高。 投递员月收入=计件部分±综合考评。 其中：计件部分=单价×妥投数量±道段差异调节系数。 道段差异系数，根据道段密集程度和易难程度，由各班组确定。 综合考评，包括通信质量、时限质量、服务质量和劳动纪律等内容。 （二）有效引导职工努力的方向。同城中心体会到，合理的劳动报酬和薪酬水平是稳定投递队伍的有效法宝。同城中心通过不断教育使员工认识到：钱不会从天上掉下来，要靠自己挣出来。要想提高自己的收入，必须进入这样一个良性循环：提高个人技能和效率——企业能力增强——业务拓展，源源不断的新客户——个人收入增加。经过五个月的努力，同城中心也进入了这样的良性循环，投递员收