第二篇招聘与配置.docxVIP

第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 岗位胜任力的概念 20世纪中后期 哈佛大学 戴维.麦克米兰 研究成果：对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 意义：这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型，对人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构提供明确的说明，同时也能成为从外显特征到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置提供科学的前提。 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 区别 岗位胜任力分析 工作分析 研究对象 对接触该岗位的员工进行分析研究，找出做好这项工作的关键能力、知识和人格特质，研究对象主要是人。 针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需要的技能。 分析的能力 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力。 表现的内容 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面。 战略意义 更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用，比工作分析更有引导作用和指导意义。 岗位胜任力模型的基本内容 包括以下几个层面： 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力，计算机操作能力） 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导） 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威） 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险） 动机——决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉） 企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的岗位胜任力，并以此为标准来对员工进行筛选。这就需要运用岗位胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的岗位胜任力，即员工最佳岗位胜任力。 个人的胜任力，是指个人能做什么和为什么这么做； 岗位工作要求，是指个人在工作中被期望做什么； 组织环境，是指个人在组织管理中可以做什么。 这三部分理解为三个圆，则这三个圆的交集部分， 就是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任力≥这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。 企业人力资源管理所要发掘的岗位胜任力模型就是个人胜任力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的岗位胜任力模型。 岗位胜任力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力模型构架，并产生相应的可操作性的人力资源管理体系。 建立岗位胜任力模型的步骤（eg：P104） 定义绩效标准 ?绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 工作分析：是指采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组讨论：是指由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀员工表现的岗位胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 如：若客观绩效标准不易获得或经费不允许，一个简单的方法就是“上级提名”，这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对优秀的领导层，简单可行。 选取分析绩效标准样本 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 ?行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等，一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似绩效考评关键事件法。 行为事件访谈法，一般采用问卷和面谈相结合的方式。 建立岗位胜任力模型 ?通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种岗位胜任力在报告中出现的频次。 验证岗位胜任力模型 ?可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 岗位胜任力模型的作用 作用 岗位胜任力分析 工作分析 着重研究工作绩效优秀的员工，突出与优秀表现相关联的特征及行为，具有更强的工作绩效预测性。 传统的工作分析：较为注重工作的组成要素 人员选拔 在帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免了人员挑选失误带来的不良影响，减少了企业的培训支出。 传统的人员选拔：重视考察人员的知识、技