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戴姆勒 —奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析 1998 年 5 月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造 商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线 , 不同的市场势力分布， 协同平台低成本的可能性， 都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。 但是新婚的蜜月期实在太短， 2 年不到的时间内， 克莱斯勒非但没有从合并中获得好处， 反而于 2000 年夏天，在美国市场份额自 90 年代以来首次跌至 14%以下。 2000 年下半年克莱斯勒出现了惊人的 18 亿美元的亏损。而在之后的几年中， 除了 2005 年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外 , 整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒 - 奔驰公司于 2000 年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。 戴姆勒公司的豪华轿车、 商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、 轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充， 除了少数产品外， 他们的生产线几乎没 有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4 万人，去年营收 1， 400 亿美元， 比前年成长 12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从 92 万辆突破到 107 万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌， 包括 Chrysler 、Dodge、Jeep 和 Plymouth ，销量也比前年的 300 万辆增加了 20 万辆。这些事实 说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。 合并的主要原因在我看来有以 下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略 帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制， 使它顺利进入欧洲市场， 实现了 对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激 烈的竞争和提高效率的手段， 企业往往选择横向一体化战略。 从不同产品线匹配 的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。 横向一体化战 略也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、 降低成本、巩固企业的市场地 位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 、需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。痛过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。 在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 该战略优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量去与竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。不利之处在于：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、 效率低下的情况。 显而易见的是， 此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。 1、首先是对两家公司本身发展的影响。 两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场， 克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场， 进一步减少对北美市场的依赖性。 对其本身而言， 这场合并是其全球化的表现， 为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价， 使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。 2、其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势， 加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。 这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈， 许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。 通过一系列分析表明， 结盟双方在进行并购案时， 并没有通过分析企业外部环境来重新评估产业的吸引力， 比如说分析产业竞争状况、 新的竞争对手进入市场的可能性、 产品或服务替代品的可能性等。 另外，也未对现在和未来的外部环境所能带来的机遇和威胁做出全方位的评价。 当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异， 合并战略的制定需要精密的筹划， 虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化， 但是在基层 对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。因为不同的企业， 必然存在不同的技术路线、 管理风格和文化理念， 一旦合并， 就可能带来巨大隐患。如果处理不好， 就很容易导致并购的失败。文化冲突的焦点主要集中在以下几 个方面： 1、文化认同 尊重实际上是对文化的一种认同。 如果对跨国文化的差异没有思想准备和了 解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。 2、民族性问题 在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美