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传统企业战略转型案例研究 2014-12-04 “是自己革命， 还是被别人砍头？自我革命， 至少留个体面， 被别人革命是很难堪的。 ”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀， 这位 60 后大叔 1990 年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头， 1990 年创立荣昌洗衣。 荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到 2000 年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向 PC 互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四” + 联网卡的模式。直到 2013 年 11 月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动 互联网的 O2O洗衣服务产品 e 袋洗。并在今年 11 月获得了来自经纬和 SIG 两千余万美元 A 轮投资。而在 4 个月前，e 袋洗刚获得腾讯 2000 万人民币天使投资。 根据张荣耀透露，目前 e 袋洗在微信上拥有 20 多万用户，APP端 10 万用户， 累计 30 万用户，日订单数在 4000 左右，客单价扣除代金券在 60 元左右。而虽 然脱胎于传统企业， e 袋洗的创业团队却以 85 后的互联网原住民为主。 大多数传统企业， 已经过了互联网的红利期， 面对新一波移动互联的时间窗 口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。 张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高， 与体制和利益的束缚不 无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑， 不少企业希望与 政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻” （远离）用户模式 运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。 在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣 14 年如何步步转型，直 至托出“ e 袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家 传统企业来说已是相当高了。 要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品， 每 每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看， e 袋 洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。 以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。 真实的洗衣行业已经千疮百孔 √品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。 品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。 麦当劳一家店每年收益八百万中， 可能有五六百万都是管理费， 如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。 我虽然也能向加盟商收一百万， 但实际上这一百万不是来自于品牌费， 品牌费只有几万块， 大部分钱都是卖设备的收入， 这种一次性的收入，让我感到很不安。 这也是为什么一个小区里， 洗衣店可能有好几家的原因。 是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是， 是品牌商要靠不断发展加盟商、 卖设备赚钱。 而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。 不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在 想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用 20%的客户赚 80% 利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着 5 年后翻十倍。 如果都像他们那么干，我拿三个店（ 100 万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到 1000 万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。 我那时候真的太难太孤独了， 连我的司机都跟我说“张总啊 ,, ”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。 √接触不到用户，也没有现金流管控能力 加盟模式的另一个问题， 一个顾客也接触不到， 更没有与用户建立联系。 如果衣服洗得不好， 顾客直接打电话给我们去处理时， 我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。 之前泉州和北京各有一个加盟店， 一夜之间没了。 尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。 如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开 2000 家店， 3 年开完了，开完后呢？就没辙了。 全中国我觉得我可以开 2000 家店，这 3 年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司， 实际上我变成了一个管理咨询公司， 收点咨询费。 这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、 汉堡、肉来控制产品的一 致性。通过这个一致性， 解决了现金流的问题。 所以它们加盟店每年的销售额大 概有 30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连 1%都不到。 2000 年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么 糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就 100 万，哪有这