工程总承包模式及其项目管理要点.pptVIP

总承包项目的分割组织——部门/专门项目团队组织 项目经理 分项目经理A 分项目经理B 分项目经理C 设计团体A 施工团体A 采购团体A 设计团体B 施工团体B 采购团体B 设计团体C 施工团体C 采购团体C 总承包项目的联合组织——小型单元组织 项目经理 分项目A 分项目B 分项目C 分项目D 分项目E 设计工程师 施工工程师 采购工程师 设计工程师 施工工程师 采购工程师 设计工程师 施工工程师 采购工程师 设计工程师 施工工程师 采购工程师 设计工程师 施工工程师 采购工程师 案例讨论 某工程项目，项目总投资15亿元人民币，项目含有4项单项工程，项目从设计开始至交付为止，总工期48个月。采用设计、施工、供应总承包方式。您所在的公司是一家总承包公司，请就该项目的组织问题进行讨论，并提出组织方案。 案例:总承包项目管理组织内部的组织结构 职能制： 职员 工程部 动力设备部 物资材料部 总承包项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 设计部 职员 职员 …… 案例:总承包项目管理与其各分包单位间的组织结构——直线职能制 施工分包经理 设备分包经理 材料分包经理 设计分包经理 …… 工程部 动力设备部 物资材料部 总承包项目经理 设计部 …… 职 能 门 部 职 能 门 部 职 能 门 部 职 能 门 部 某电站扩建项目 3. 相关方管理 某电站扩建项目 马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）需求分析： 业主的基本需求就是要求项目组在规定期限、规定的预算约束下，按照规定的质量完成项目，确保通过本项目的成功实施。另外，业主方希望对项目实施过程拥有知晓权，对重大事件拥有决策权。 马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）沟通管理计划： 1．制定报告制度，定期向马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）汇报项目进展情况，出现紧急情况及时汇报； 2．制定下发各个岗位的岗位职责和工作标准、考勤请假制度、财务管理办法、安全生产措施、汽车管理使用办法等规章制度，编制本项目管理手册，将管理手册和管理制度抄业主。 EPC总承包商的主要相关方 建设单位 监理单位 EPC总包单位 分包单位 政府 社会 总承包商的双重角色 承包方 发包方 分包管理分包程序: 项目范围界定 项目分包规划 项目总体规划 选择分包单位 分包项目完成 制定分包项目计划 审定分包项目计划 执行分包项目计划 分包项目验收 总包监控 2.5 工程总承包项目计划与控制 总承包项目的成长过程 前期工作 实施过程 动用准备 后期评价 需求识别 可研 项目策划 项目选址 论证决策 设计 验收 施工 采购 组织准备 管理准备 物质准备 项目评价 PM评价 多主体 多方式 多阶段 总承包项目的计划与控制是如何进行的—— 结构化方法的项目计划和控制:分阶段、多层次、叠浪式、二维化、分散但却整合。 总承包项目可能需要很多活动去有效地进行计划和控制。其中的一个问题是： 不同的人需要不同等级的详细信息来开展其工作: 高级管理者需要一个粗略的层次或是一个计划摘要； 第一线的管理者则需要非常详细的计划。用于组织、计划和控制他们的工作； 中层管理者对层次详细程度的要求居于两者之间。 1、分阶段、多层次的计划和控制 运用分阶段、多层次的计划和控制来解决总承包项目的多维和具体的问题。分阶段、多层次的计划是针对不同详细等级或不同计划水平的项目的发展和运用。它们与资源和支出预算相伴随而与不同的详细等级相适应。 分阶段、多层次计划 不同的方法、不同的公司和不同的项目规模所运用的计划层数不同。其中4层计划被许多项目所采用： 1层——概要计划 2层——中间层计划 3层——详细计划 4层——短期的详细工作计划 第1层计划 第2层计划 第3层计划 第1层计划 第2层计划 第3层计划 第1层计划 该层次计划是归纳项目框架的概要计划。作为最高管理报告和复查文件贯穿项目始末，并且在项目一开始也只可能产生这样的计划。 第1层计划是初始的项目计划，在项目的概念阶段，也仅可能建立这样高度集合的计划。 该层次计划显示的仅仅是一些高度综合的活动和与该项目有关的里程碑事件。是一个总体的、概要性的计划。 该层计划的制定十分粗糙，在总承包项目中无法应用该计划完成项目各个阶段的整合，需要制定第2层次的计划。 第2层次计划 该层次计划中，概要计划中的各项工作被扩展和细化。该层次计划是中层管理者做出决定和进行控制的工具。它明确了项目中的责任和组织结构。但该层计划中的工作并未详细到可以提供每天或每周的计划表和工程控制的程度。 第3层计划 这是一个详细的拟做工作的计划，它可以用几种方法来制定。 第3层计划倾向于一些模块化的计划，每一个模块涵盖了项目的一个组成部