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理解管理的情境： 约束力量 管理者：万能的还是象征性的? 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。 管理者：万能的还是象征性的? 管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 图表 3–1 管理的自由决定权参数 组织文化 组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语 图表 3–2 组织文化的维度 组织文化 组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化 Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？ 员工如何学习组织文化 故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等 组织文化对管理者的影响 组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干 图表 3–6 受文化影响的管理决策 图表 3–6受文化影响的管理决策(续) 组织文化问题 创建道德文化 风险容忍度高 中低水平的进取心 与结果一样重视方法 图表 3–7 给管理者的建议：创建更道德的文化 组织文化问题(续) 创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险 组织文化问题(续) 创建回应顾客的文化 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) 少一些硬性规定，程序和规章 雇员普遍授权 良好倾听顾客信息的技能 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性 图表 3–8 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化 精神境界和组织文化 工作场所精神境界 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义 精神境界组织的特点 意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 允许员工表达自己 精神境界的优点 提高员工工作效率
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