非营利组织战略管理.pptx

;第五章 非营利组织的战略管理;;第五章 非营利组织的战略管理;5.1 战略和战略管理;5.1 战略和战略管理;战略管理的特点;5.2 非营利组织战略管理的特点和作用;非营利组织战略管理的特点;战略管理的作用;;2、非营利组织实施战略管理的作用;5.3 战略管理的层次和任务;5.3 战略管理的层次和任务;;;;5.4 战略管理的过程与方法; 5.4.1战略规划阶段;战略规划与作业规划、长期计划之间的差异;;;;;; ;;;战略分析方法——SWOT分析法（自我诊断法）;SWOT矩阵;;;SWOT矩阵;;;;我的SWOT分析;;确定长期目标;;确定具体目标和行动计划 ;;5.5 战略实施阶段;5.5 战略实施阶段;5.6 战略评估及控制阶段;某妇女法律服务中心三年战略规划 ;;;;;;非营利组织常用战略;二、NPO常用战略;案例一（思考）;案例二（反思）;续：;;;;;案例 环保NGO——自然之友的战略规划 ;2008年4月，环保NGO自然之友完成了她自成立以来的第一次战略规划。在前后长达半年的战略规划中，围绕一个共同的话题—— 自然之友的未来，从理事会成员到一线的员工，乃至外部的会员等关注自然之友的不同群体，或是温和的建议，或是激烈的言辞 ，以不同的表达方式、不同的角度来审慎对待自然之友的战略规划。 1．战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战略规划的重视。 2．达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下，先是为自然之友员工开展了为期三天的非营利组织管理核心知识培训，使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。 ;3．确定会员是服务对象，还是可动员资源 自然之友除了是中国最早的一个民间环保机构之外，它与其他环保NGO的一个最大的区别就是它还是“一个以会员为基础的环保组织”。 在会员如何定位的问题，在某种程度上，可以看作是自然之友在针对自身的“会员特色”而必须做出的回答和调整，即如何将会员参与到机构的专职团队的各个项目中来，发挥他们的主动性，而不仅仅是“服务对象”。虽然对会员定位还没有一个非常清晰的定论，但对会员角色的认识转变、以及今后自然之友的工作中会员所表现的参与性等还是达成了初步的共识。 4．部门调整的变化 自然之友不同部门的调整，是“按照我们战略规划，将新的工作内容与原有的工作内容进行重新整合和划分，每个部门的工作的职责也比较清晰，从而避免原有部门之间的“扯皮”之事。在未来的3~5年里，自然之友设定的三个战略方向，即环境公共政策倡导、基于改变公众行为的环保教育以及扶持民间环保力量。 5．项目向机构使命看齐 根据战略规划制定的战略方向，自然之友不仅对各个部门的职责进行了调整，内部的项目也做了相应的改变。 自然之友以往的一个项目往往是随机设立的。这些项目设立时并没有很好地与机构使命的有机结合起来。在对老项目重新做出调整的同时，自然之友也开始主动设计一些新项目，如“绿色伙伴计划”，邀请有环境保护行动意愿的企业参与进来，设计活动促使企业在不同层面上加入环保行动，不仅针对企业的环保行为，也包括企业的志愿者行动、企业的社区服务等内容。 ;6．战略规划的实施 此次战略规划结束后，对于这家有了近15年历史的环保NGO来说，未来的三年他们将有一个更为清晰、更为符合机构的愿景、使命的战略目标。自然之友关于未来三年的战略规划可以说暂告一段落，但 战略规划触及到一些（问题），也还没有完全达成一致的共识，还需要时间。后期的执行过程中，还将会提出很多问题，还需要进行回应。 如何将会员变成财富的方法，还在尝试。会员之外的问题，同样需要。当下，自然之友的眼光将放在“优先解决的事情”。这在新任总干事李波看来，首先让那些有过承诺的还没有结束的项目有质量的、如期的开展起来。在这些项目有效实施的同时，再从中寻找一些新的增长点。??即将迎来15岁生日的自然之友，她面临的挑战远不是一个战略规划就可以搞定的，但在此过程中获得的方向的清楚和目标的明确，终