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第7章组织基础 问题导引 ? 什么是组织？ ? 组织工作的内容有哪些？ ? 如何进行组织结构设计？ ? 如何进行职权设计？ ? 典型的组织结构有哪些？ 7.1 组织理论 组织的含义 组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。 作为名词意义的组织概念，指的是那些由人们共同组成、具有明确目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员行为，实现合理分工和协作的系统。 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。 组织的构成要素 ①目标：组织因目标而存在 ②人员与职务 ③职责与职权：任务与权力 ④信息 7.2.1 组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 1）职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3） 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件   7.2.2组织设计的基本原则 目标至上、职能领先原则 　管理幅度原则 　统一指挥原则 　权责对等原则 　因事设职与因人设职相结合的原则 7.2.3组织管理的基本问题 部门化 管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织 （一） 部门化 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。 （１）部门划分的原则 确保目标的实现； 组织机构应具有弹性；业务的改变 力求维持最少部门。 按职能划分部门 按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础来划分部门。它是现代组织最广泛采用的方法。请举例？ 优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。 缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化。 按产品划分 产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分部门的方法。它是随着组织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形成的部门划分方法。该方法适合大型企业。 优点：具有强的适应力；有利于调动内部积极性 缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高。 按顾客划分 按不同类型的服务对象划分部门，进行专业化服务的方法，“顾客是上帝”，体现“以人为本”。可有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需要。 优缺点同按产品划分。 请大家思考： 锥形组织结构的优点是什么？缺点是什么？ 扁型组织结构的优点是什么？缺点是什么？ 他们的适应条件是什么？ 有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。  2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。） 3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性 4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 （三） 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不