全面预算管理与控制理论讲义.pptVIP

全面预算管理与控制;二十一世纪经济发展之六大关键课题;组织决策者们共性的难题 ;组织决策者们共性的难题;许多成功和失败的案例; 他们为什么成功？为什么失败？;我们今天研究的切入点——企业的预算管理与控制;企业家的三大问题; 战略的形成与实施过程;从SWOT 到现代战略分析;战略、经营计划与预算之关系;第一讲 全面预算管理基本理论 ;为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图;二、预算概述; 全面预算管理体系的基本框架;预测;（二）、预算的作用;企业预算管理的重点与难点;（三）、预算的期间 ;企业的短期计划 可以到周 指导短期执行 ;（四） 预算 组织机构;（五）、预算委员会及其职责;;;全面的计划预算体系;主要业务流程;三、预算系统的哲理; 全面预算管理：管理控制的关键环节;（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑;1.公司战略有效执行的工具;预算 分析;行业部;2、预算的资源优化配置观念 ; 通过预算编制实现二次资源配置; ;通过预算控制实现资源的最佳运用 ;通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目标的趋向;宝钢预算蓝皮书; 3、预算是经营过程的价值控制（业务流程价值控制）;预算线;4.绩效管理的依据;战 略;（三）预算是内部管理控制的切入点;（四）防止欺诈的控制工具; ;下级单位;做好预算管理的关键;针对不同的部门预算指标确定和考核的原则 一 收入最大化：开源部门的考核 1 收入最大化 ：结果考核、过程控制 2 相对？比较低的成本 结果导向 二 成本最小化：节流的部门的考核 1 满意服务 协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。 2 最低的成本。结果考核;对业务活动进行预算控制;年度计划的保证实施; 计划 目标、措施、时间 目标的来源 公司目标的确定是关键 1 战略转化 利润：利润达到500万 2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业、上市、500强等。 3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。 措施：如何达到。组织、人、财、物、方法 时间：进度、完成时间。 可能出问题的地方？;确定目???的原则;实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？;检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。 1 会议 2 询问 3 追踪 4 参与 可能出问题的地方？;总结： 1 实施考核 考核成败在于考核的前期工作 2 考核面谈 3 奖优惩劣 规避一定的误差 4 分析提高、持续改进。 注意：预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善。;预算调整;几个需要注意的问题;第二讲 预算编制基本技术与方法 一、预算的编制类型;销售预算;目标成本;现金流量起点模式;资金集中管理的目的;筹资投资活动所 产生的资金流量;现金流入流出项目 ;支持资金管理的几种组织模式;报账中心;;结算中心模式;结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。 结算中心一般是一个独立的财务核算主体。 主要职能： ;1、营业预算 ? （1） 销售预算 （2） 生产预算 ??? 直接材料预算 ??? 直接人工预算 ??? 制造费用预算 ??? 期末产成品存货预算 （3） 销售成本预算 （4） 销售及管理费用预算 ; 2 、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括： （1）? 现金预算表 （2）? 预计收益表 （3）? 预计资产负债表 3、资本支出预算 ; ;预算编制模式 自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标;三、预算的编制方法;固定预算;弹性预算;弹性预算;滚动预算;滚动预算;滚动预算图例;零基预算;预算预警;预算分析; 四、预算管理控制的责任分解; 预算的执行与控制;确定预算单位;预算运作计划体系;;投资中心;变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润;预算控制流程及权利分配; 预算反馈报告系统;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;月度经营分析;预算分析与评估体系;预算分析与评估体系;预算控制的考评与激励;冷静思考全面预算管理之阻力;案例 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合