浅谈蓝海战略在物管企业中的运用论文.doc

浅谈蓝海战略在物管企业中的运用 上世纪80年代初期，物业管理开始导入我国。至今，已历经20多年的迅猛发展，物业管理在我国已经从行业导入期进入了成长期，正在逐步向成熟期过渡。回顾曾经走过的风雨历程，经历了上述阶段发展起来的物管企业既分享着行业快速发展带来的成果和喜悦，同时也面临着企业如何在竞争日趋激烈的市场更好的生存和发展的困惑。 物管行业现状与企业发展困惑　 现以重庆物业管理行业为例，重庆物业管理行业起步于1994年，经过近15年的发展，行业队伍日渐壮大，服务水平不断提高，行业发展已趋于规范化，同行业市场竞争也日趋激烈，截至到2007年底，重庆市物管企业已达1232家，其中约85％的企业处于亏损状态，多数企业在激烈的市场竞争中面临着生存发展的困惑。 物业管理企业传统小而全的服务模式难以适应市场竞争 由于物业管理行业的进入门槛较低，吸引了大量的“淘金者”蜂拥而至，物业管理企业如雨后春笋般成立，并逐步形成了群雄并起的局面。但多数企业管理规模偏小，从业人员素质偏低，所有物业管理业务采取一揽子包干的作业方式，社会资源利用很低甚至跟本没有。而处于微利行业的物业管理企业要想全面做好保安、保洁、绿化、工程维修等各项工作，做到“服务及时、收费合理、质量合格”就得有大量的人力、财力、物力的投入，使得企业难以承受。如果投入少了效果不明显，业主不理解。于是，面对日益扩大的管理规模，很多物业管理企业还来不及分享喜悦便已被“小而全”的管理模式逼进了死胡同。 物业管理企业传统的经营模式收入来源单一，难以维持企业的生存与发展 目前大多数物业企业收入来源主要依靠物业管理费，而由于当前物业管理费价格标准的制定并没有走上完全市场化的道路，以及政府宏观调控将物业行业定位于微利企业等种种因素，在以往的物业企业经营理念中长期保持了物业管理行业以管理规模取胜的观念。随着竞争的日益加强，人力成本大幅提升，而物业管理费的上调并没有做到同比上涨，单纯依靠管理规模的扩大并不能显著改善企业的赢利状况。 组织效能低下制约企业的市场竞争能力 伴随着全国各地平均工资的逐年提高和《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》的实施，物业管理企业面临用工成本不断提高的压力越来越大。在如此严峻的形势下，大部分物业管理企业所面临的更大问题是企业的组织效能却异常低下，人员素质良莠不齐，各部门人员团队协作意识不强，组织没有固有的流程系统、没有科学的信息系统…… 经最新数据分析，现重庆物业管理企业在高层住宅项目的人均管理面积多为1300㎡――1700㎡，而笔者所在的天骄物业在保证同等服务品质的条件下，在某同类项目的人均管理面积却近3000㎡。可见，在同等条件下，大多数同类企业就因为组织效能的低下而极大的削弱了企业的市场竞争能力。 物管企业传统的服务产品生产理念和生产方式难以满足客户不断提高的服务需求 随着物业管理行业的日渐成熟，物业管理企业在传统的保洁、保安、绿化、工程维保等方面的管理服务相互的可复制性较强，同质化现象相当严重，同等级企业之间基础服务质量差距越来越小，很难形成差异化，从而导致企业难以形成核心竞争力。 随着物业管理企业服务对象工作环境、居住环境、生活品味的不断提高，他们将更注重生活品质，因此对服务需求也开始向多元化、个性化方向发展，而物业管理企业在基于契约的前提下，一方面要考虑如何做到质价相符，一方面积极的把自己生产的产品不断的提供给客户以满足客户的需求，但这种生产导向型的传统服务产品生产理念和生产方式到最后相对于客户日益提高的服务需求来说仍只是杯水车薪。 综上所述，在目前已显得拥挤的物业管理市场中若还是一味采取传统的人皆有之的经营服务模式，则只能令企业陷入血腥的“红海”，硬碰硬的参与市场竞争。企业要想赢得明天，不能仅靠在红海中与对手竞争，而是要结合市场与企业的自身情况开创“蓝海”创新经营服务模式，拓展出新的市场空间。 二、蓝海战略在物业管理企业中的运用 所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，把主要精力从打败竞争对手上转移到全力为企业自身及客户创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，开创属于自己的一片蓝海。在此基础上，笔者从所在企业多年的从业经历中归纳出物业管理企业的蓝海之路。 1、进行优化组合，走资源整合之路。 回顾重庆的摩托车行业发展史，可以看到从早期的每个零件生产到总装出厂的全程由企业完成的“大而全”生产模式（如早期的嘉陵、建设厂），逐渐发展到目前的由只负责总装与品牌管理的集成商（如力帆、宗申）加“小而精”的摩托车配件供应厂商组成的行业产业群，从而通过社会资源整合，提升了产品质量、实现了产品类型多样化，并降低价格，使产品的性价比大幅度提升，真正为用户带来了价值。同样，市场竞争将使资源整合这一历史过程在物业管理行业重现。 物业管理提供的是服务产品，是以人