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设计院集团化发展的思考与探索文 / 北方时代建筑设计集团 设计院集团化 发展的思考与探索 文 / 北方时代建筑设计集团 杨忠昌 王凤岭 的同时，适时择机进行房地产投资。 随着国民经济的高速持续增长，作为政府主 导型市场经济是中国市场经济的特色之一，市场 也渐现了新的态势，央企、中字号企业凭中央政 府支持，拥有资源，一跃又成为国民经济主导地 位，廉政建设也迫使地方各级政府财政投资的建 设项目纷纷涌向央企、中字号企业，阻碍了民营 企业的参与。鉴于市场出现的趋势，为了借助中 字号的品牌资源，壮大发展空间，更好拓宽服务 领域，实现走出去的战略，2006 年通过一系列的 筹划运作，我们又将赤峰市建筑勘察设计研究院 有限公司更名为中城建北方建筑勘察设计研究院 有限公司，实现了借壳，拉开了突破自我，超越自 我的新篇章。 2010 年为了更有效地实现传统产业的升级， 整合资源做好关联产业的延伸，公司将以“人本 经营”为特征的勘察设计咨询等业务与以“资本经 营”为特征的房地产等业务进行分离，构建了以内 蒙古北方设计控股集团股份有限公司为母公司， 旗下拥有“勘察设计咨询服务业、建筑材料生产、 房地产开发、建筑工程承包”4 个业务板块组成的 企业集团。确定了以“规划、建筑设计做品牌，投 资运营做效益”的发展战略，促进人本经营与资 本经营不同经营模式的和谐稳健发展。业务收入 从 2005 年的 3 000 多万元达到了 2010 年的 6 亿多元， 公司取得了长足的发展，实力得到了较大的提升。 随着母子公司架构的不断深入，母公司管理成本 越来越高，集团领导自觉不自觉地参与到子公司 1 北方时代的发展历程 北方时代设计集团前身是赤峰市建筑勘察设 计研究院，成立于 1956 年，1993 年由事业单位改 为事业单位企业管理。1999 年在迈向 21 世纪之 始，我们响应政府的号召，从事业单位改为股份 合作制企业，尝试探索现代企业管理制度，转换 了经营机制，建立了“一业为主，两头延伸”的产 业体系，搞活了分配制度，有效地激励唤醒了员 工劳动的热情与主人翁意识，使企业在生存的徘 徊线上真正起飞了。产值收入连创历史新高，员 工收入也不断递增。但由于股份合作制的股权平 均化无法体现按技术要素和管理要素为标准参与 剩余利润分配的要求，从而实质上形成了新的集 体所有制“大锅饭”的模式，造成决策效率低、执 行过程难，使经营层和技术骨干的积极性受挫， 妨碍了企业发展的步伐。 2005 年就如何突破过渡性的产权制度，妥善 解决历史遗留问题，真正建立健全现代企业管理 制度，规范公司治理结构与经营行为，力求抓住 机遇，有所为，做精、做专、做强、做大产业规模； 我们又进行了规范化公司改组，从股份合作制迈 向了有限责任公司，奠定了现代企业产权制度， 规范了法人治理结构和经营机制，使公司真正成 为合格的市场竞争主体。正是由于营造了“三自 我”（自我盈亏、自我积累、自我发展）的制度与机 制，在区域经济发展与城市化进程中抓住了新城 区建设的机遇，果断地投资置换了旧办公楼，新 建了 1.1 万平方米办公楼，在不断拓展传统产业 33 2014 年 第 8 期 的具体经营活动中，子公司得不到相应的锻炼。子公司均为独立生产单位，各自为战，集团优势无法体现。同 的具体经营活动中，子公司得不到相应的锻炼。 子公司均为独立生产单位，各自为战，集团优势 无法体现。同时，集团地域特征明显，业务特征不 强。基于此，2012 年筹备成立了北方时代建筑设 计集团，拥有包括规划设计在内的 21 家子公司。 在外人眼中，赤峰院改革的直接成果是各类 业务的拓展与壮大，产值实现了从几千万到几个 亿的大飞跃。但企业发展不能完全以经济效益论 成败，我们改革的最终成果是孕育企业内在的文 化素养，提升整合资源的能力。集团着力于业务 流程及组织结构再造，形成有效的商业模式，不 断挖掘增长方式和增长点，保持持续发展。我们 在本地最大优势在于多元化人才优势和综合技 术优势，按这样的思路分析，我们确定了“行业一 体化经营，相关多元化投资”的经营策略。 行业一体化经营：1）要求集团各部门联合在一 起，彼此相互支撑拓展市场，以一体化的模式为 客户提供全方位的服务，信息联网、联动，发挥拳 头作用。集团组建了以研发中心、方案中心、投资 发展部、审计考核部、财务部、市场部、综合部为 平台，推行集整化管理，实现信息共享。2）母公司 作为出资者按出资额享有所有者的资产收益、参 与重大决策和选择管理者等权利。子公司执行全 面预算管理，根据目标责任书对经营者进行考 核。3）通过产权型集团平台搭建的组织管理模式， 发挥服务链协同和集整管理优势，借助于信息化 和网络，以集团整体形象参与市场竞争，有效提 升公司的运行效率和整体竞争力。4）集团母公司 定位为