复星和新华都资本扩张的模式比较.pptVIP

复星与新华都资本扩张模式比较 黄宏志 萌芽：理性Vs直觉 新华都创业伊始 1982年，陈发树从安溪坐上一辆满载木料的货车来到厦门，敏锐的感觉到木材生意的商机，回家后开始经营木材生意。 1987年，26岁的陈发树和两个弟弟一起在厦门开了个8平方米的杂货铺，到省会城市拓展自己的事业，继续艰苦创业。 1995年，34岁的陈发树开始到福州发展，他在当时的闹市区开办了一个名为新华都的大型百货商场。 新华都创业伊始——评价（1982年——1987年） 陈发树凭借敏锐的商业嗅觉和生意头脑，从一个乡下少年成长为精明的生意人，一切以盈利为目标，加上很善于寻找新的事业渠道，在经意木材生意取得小成功积累了部分资金后，努力转型向百货零售业发展。 策略：产业整合Vs资本求利 复星的中国动力理论---内生成长和外延扩张 内生成长期——从100万到1亿再到医药地产两大业务成型（1993年——1998年） 在广信科技咨询取得成功的时候，郭广昌团队迅速转型，开始做起了房产销售，此时汪群斌、范伟、谈剑相继加入，“广信”也变成了“复星”。通过房产销售业务，复星赚到了第一个1000万； 在医药领域，由于梁信军、汪群斌、范伟均为复旦遗传学毕业，当时主要做PCR试剂，不仅成本低，政府对生产企业的硬件资质要求基本是空白，他们的产品很快就确立了全国的优势地位，生物制药业务又给他们带来了第一个1亿元。 新华都投资原则---保值增值，将本求利 紫金矿业的上市使陈发树一夜暴富，如何利用大笔资金，良好的规避风险，成为新华都的下一步扩张的首要问题，陈发树因此聘请唐骏来做理财顾问； 唐骏的策略是一方面是出售部分资产套现，另一方面引入更多行业分散风险，寻找相对优秀、成长良好、并兼具防御性和进攻性的优秀企业进行产业投资，完全遵循巴菲特式的手法和风格； 2009年进一步套现然后入住青岛啤酒和云南白药，都是以战略投资者身份进入； 从接受云南白药后，陈发树和唐骏并没有停手的打算，而是进一步寻找新的行业，他们选企业的策略是：与民生相关的产业、产业前三名、且是国资控股； 按照新华都的策略，他们已经又有零售、金矿、啤酒、医药四大板块，未来的板块将扩充到6至8个，最终拥有5到10家上市公司。 新华都投资原则---评价 从陈发树的发迹轨迹来看，似乎都是凭直觉（生意人的敏锐的商机感知能力），从他21岁乘坐装有木材的货车到厦门发现木材生意的商机，再后来有点原始积累后，选择在闹事区开新华都百货，都是商人敏锐的嗅觉加上魄力使然，再后来和紫金矿业的合作以及武夷山旅游发展股份的入股控股更是年轻就走入社会历尽百事，参透政商、人情关系对企业发展的重要性。作为民企，复星与新华都在起步阶段，都谈不上有多么远大的志向，走一步看一步而已。但受教育程度的差别越往后越是明显。“复旦四剑客”信心越来越强，居高临下地剖析目标行业的价值链，研究进入的时机和方式。成功者必然在理性与直觉两方面都有过人之处，却各有侧重。复星进入的每个行业都可以拿出洋洋千万言的计划书、分板建议书，新华都恐怕只能拿出几页纸，但两种风格谁优谁劣，恐怕是不能直接给予非此及彼的结论了。 风格：缜密布局Vs高度放权 复星六大板块决胜江湖 复星集团六大板块结构——多元化投资控股企业的产业配比问题； 复星医药——医药产业链的整合者；（全医药行业、全领域，长期持有内生增长） 复星医药旗下主要有四大业务领域： 制药产业 医药商业 医疗诊断 医药器械 房地产（短、平、快外延扩张） 零售 钢铁（短、平、快外延扩张） 矿业（短、平、快外延扩张） 金融服务及战略投资 主动“体检”，危机公关 2004年，中央前所未有地强硬表态要对包括房地产、钢铁在内的部分固定资产投资项目进行调控，金融信贷骤然收紧，资金链断裂传言甚嚣尘上； 宁波建龙钢铁投资事件将复星推向了风口浪尖； 面对危机，复星主动出击，全面启动危机公关； 行动一：迅速聘请国研中心作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》，通过具有官方效应的“国研报告”对复星集团多年来的产业发展思路加以佐证； 行动二：聘请安永会计师事务所做出《复星集团财务分析报告》； 行动三：请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定 ； 复星缜密布局和危机公关---评价 复星的发展模式：从个人创业的内涵式发展到抓住机会参与国企改制，通过一系列并购整合式的外延式发展实现企业规模和业务的壮大，在这一过程中，持续增强管理能力和资本实力，并辅以有效地人才战略，在危机时刻能够很好地进行危机公关，最后通过整体上市实现企业的阳光化。(见下图) 新华都高度放权吸引人才---新华都的无为而治 高度放权吸引人才的无为而治 2000年，陈发树挖来福建省体改委股份制与证券管理处处长刘晓初，作为新华都代表入驻紫金矿业； 挖来福建省证管办主任叶芦生