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战略管理的计划学派 目录 计划学派——把战略形成看做一个正式的过程 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。 日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。 计划学派：起源 二十世纪七十年代学术期刊和大众商报发表众多宣扬正式“战略规划”优点文章 计划学派： 核心思想 采用SWOT模式，将模式分解成清晰的步骤，运用大量分析材料和分析技术来完成每一步；每步开始时，特别重视目标确定，每步结束时，要特别重视预算和经营计划的评估 前提条件 规划 执行和检查 组织基本的社会经济目标 高层管理者价值观 SWOT分析 战略规划与计划 ------------ 企业使命 长期目标 战略 中期规划与计划 ----------- 亚目标 亚政策 亚战略 短期规划与计划 ---------- 目标\目的 程序策略性的计划 程式化的计划 执行计划的组织 对计划的检查、回顾与评估 规划学习过程 可行性检测 Steiner战略规划模型 基本战略规划模式 战略规划的基本步骤 长期经济预测 国际一体化计划 起草公司计划 批准公司计划 总经理会议 公司前景审查 部门战略审查 短期目标 公司资源审查 部门预算审查 公司预算审查 1月30日 10月18日 11月14日 12月6日 1月3-5日 6月25日 7月9-16日 8月1日 10月24日 11月5-7日 12月3日 公司计划 部门计划 经营单 位计划 部门计划要求 计划要求 最终预算 资源分配 战略发展 战略发展 资源分配/预算 通用电气年度计划过程（1980） 计划学派的体系分类 这个全面展开的模式告诉我们：目标推动了战略的制定，又促进了程序的运作，同时为了实现对组织的控制，目标又会影响预算。绩效控制和行动规划这两大类之间似乎有着某种联系，问题是这种联系是否真的存在，如果这种联系不存在，那么“战略规划”还能简单的归结为绩效控制类常见的“数学阵”，还能作为行动规划类临时决策的资本预算吗？ 战略产生于一个可控的正式规划过程，该过程能分解成清晰的步骤，通过审查清单方式，每个步骤都可详细描述，并利用各种分析技术来完成。 A 首席执行官负责整个战略形成过程，战略实施有全体计划人员负责 B 以上战略应该被明确制定，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。 C 计划学派的前提 与设计学派的区别 计划学派最近的一些进展 一、制定方案 威克认为方案制定所依赖的是判断，远非简单的正式分析。少依赖想象，多依靠洞察力 。 但是计划人员的时间是有限的，所以要把制定方案的赌注下在最可能发生的事件上、最有利的事上或者对二者都进行方案制定。 方案制定的目的与其说是将战略决策正式化，不如说是改进战略策略。 二、战略控制 战略控制就是保证组织按他们计划好的战略路线前进，西蒙斯曾称之为“神经机学的械观点”。 计划学派遇到的意外麻烦 一、战略计划在20世纪80年代初许多公司削减了战略计划。 1、 由计划人员制定的，想象中非常完美的战略中只有很少数得到了成功地贯彻。 2、通用电器公司取消了战略计划。 二、明茨伯格证明存在反对战略计划的势力。 比如某专栏列出的威尔逊的“战略计划的七大致命错误”，是对那些损害战略计划总体进程的一些缺陷的总结。 1、参谋部门战略计划的制订，将总经理排除在外； 2、战略计划进程支配参谋部门，过分注重分析，轻视战略洞察力； 3、战略规划系统实际上根本没有什么效果； 4、战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、收购等经营游戏 5、计划的程序没有发展成真正的战略选择，急于采纳战略 6、战略规划忽视了战略的组织和文化要求 7、在组织调整或不稳定时期，计划以单点预测为基础是不适合的，单企业却仍趋于依赖单点预测。 战略计划的七大致命错误 战略规划的谬论 一、预定的谬论 战略规划依靠稳定预测 二、分离的谬论 硬数据与软信息的薄弱 战略规划的谬论 三、程序化的谬论 程序化的顶峰 资本预算如何妨碍战略思考？ 大谬论：三个谬论的组合 计划学派的使用范围及其贡献 我们接下来为大家介绍的计划学派就是属于向前看范畴中的其中一部分 * 我们接下来为大家介绍的计划学派就是属于向前看范畴中的其中一部分 *