战略人力资源管理和开发.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 正规 VS 非正规的激励 正规 —较好规划的 —遵守公司制度 —有限 —多少与钱有关 —员工未必感觉 与从不同 非正规 — 较即兴的 — 体现主管的风格 — 无限 — 未必与钱有关 —员工感觉与众不同 Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it! 对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工! 据Graham公司调查: 5种最受欢迎的认可方式 经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功 部门经理实用留人方法（一） 没有规矩不成方圆 ----- 制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才. 对前者给予特殊政策, 破例政策; 后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾. 部门经理实用留人方法（二） 工作着是快乐的—事业留人 --对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间 --例子：伐木工人 工作再设计 对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。 随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。 工作再设计包括 工作轮换 ----在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 ----纵向轮换/横向轮换 ----注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 ----横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 ----增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务----尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。 部门经理实用留人方法（三） 家的感觉真好----企业文化留人 --VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。 --MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人----任重道远，自豪感。 --VALUE --GOAL --OBJECTIVE 部门经理实用留人方法（四） 得人心者得天下---感情留人 ----世界上什么投资回报率最高？----感情投资 ----故事：金别针 ----员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 ----多对员工的生活表示关心 ----别忘了赞扬的威力 ----信任你的员工 ----向员工吐露一点小秘密 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 笔记摘要： * * * * * 人事经理和直线经理职责区分 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 主管能力 主管态度 考核结果 客观公正 二、考核者训练目的 训练 目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 统一考 核标准 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观